‘Een bedrijf kan niet leven van winst alleen’

In uw boek introduceert u een diagnostische methode waarmee ondernemers hun bedrijf door kunnen lichten. Waarom is zo'n systeem nodig?
Omdat ondernemers zich doorgaans bezighouden met wat urgent, maar niet belangrijk is. Of liever, met wat zíchtbaar is. In een onderneming zijn er elke dag honderden dingen te doen, en door te focussen op wat toevallig komt bovendrijven máken entrepreneurs die kwesties urgent, ook al zijn ze het niet. Het punt is dat ze daarmee over het hoofd zien wat het bedrijf werkelijk van hen nodig heeft. Het grootste probleem van ondernemers is met andere woorden dat ze niet weten wat hun grootste probleem is.

Hoe kunnen ze dat oplossen?
Door voort te borduren op het gedachtegoed van de Amerikaanse psycholoog Abraham Maslow. Die stelde in de jaren veertig dat mensen hun prioriteiten stellen aan de hand van een hiërarchie van benodigdheden, met onderaan de primaire levensbehoeften, gevolgd door veiligheid, sociaal contact, respect en zelfverwezenlijking. Ondernemingen blijken ook zo'n behoeftenpiramide te hebben, met als basis het creëren van cash door middel van omzet.

Is dat niet al voldoende voor een gezond bedrijf? Sales cure everything, stelt de Amerikaanse miljardair en Shark Tank-jurylid Mark Cuban.
Sorry, maar dat is onzin. Omzet is voor bedrijven weliswaar wat zuurstof is voor mensen, maar van lucht alleen kun je niet leven. Ondernemers die erop gebrand zijn om zoveel mogelijk te verkopen, komen vaak in de zogeheten overlevingsvalkuil terecht, waarbij je energie en geld volledig worden opgeslokt door ongecontroleerde groei, en je steeds harder moet werken om het hoofd boven water te houden. Vandaar dat de tweede vereiste in de business hierarchy of needs het vasthouden van cash in de vorm van winst is. Heb je die dagelijkse geldzorgen eenmaal overwonnen dan kun je je als ondernemer richten op een efficiënte organisatiestructuur, zodat het bedrijf ook in jouw afwezigheid door kan blijven draaien. De vierde laag in de behoeftenpiramide is de impact die je op je klanten maakt, en de top wordt ten slotte gevormd door wat je als ondernemer achterlaat, en of je bedrijf daarmee de tand des tijds kan doorstaan. De beste ondernemingen houden het generaties lang vol omdat ze zichzelf telkens weer opnieuw weten uit te vinden.

De vergelijking met Maslows hiërarchie van benodigdheden gaat op één punt niet op. Waar mensen die in hun behoeften worden tegengewerkt automatisch een fysiologisch seintje krijgen in de vorm van honger, kou, of een gevoel van eenzaamheid, moeten organisaties het zonder zo'n waarschuwingssysteem doen.
Klopt, en veel ondernemers vertrouwen daarom op hun gevoel. Maar we zijn nu eenmaal niet neurologisch verbonden met ons bedrijf zoals we dat met ons lichaam zijn, zodat we de plank af en toe flink kunnen misslaan. Met intuïtie kun je prima een koers uitzetten, zolang die tenminste onderschreven wordt door harde cijfers. Het zintuig voor ondernemingen is empirische data, geen gut feeling.

Hoe kom je aan die data?
Door middel van een checklijst waarmee ondernemers hun bedrijf systematisch kunnen doorlichten. Ik heb daarvoor vijfentwintig vragen, vijf per piramidelaag, geformuleerd, zoals: maakt het bedrijf voldoende omzet om een minimale levensstijl te kunnen bekostigen? Hanteert het bedrijf de juiste winstmarges? En komen de functies en verantwoordelijkheden van de werknemers overeen met hun talenten? De methode is niet alleen bedoeld om de zwakke schakels in het bedrijf te identificeren, maar ook om daar een hiërarchie aan oplossingen aan te verbinden. Het is zaak om de problemen die zich het laagst in de piramide bevinden het eerst aan te pakken. Pas als je fundament op orde is kun je aandacht besteden aan eventuele kwesties die zich hoger in de piramide afspelen.

Is het noodzakelijk om zo'n diagnose centraal door te voeren of werkt uw methode ook op kleinere schaal?
In het boek richt ik me primair op ondernemers die hun bedrijf van haver tot gort kennen. Managers en afdelingshoofden, die dat overzicht doorgaans niet hebben, kunnen van het systeem profiteren door hun team te zien als een aparte business. Organisaties die een bepaalde grootte hebben bereikt zijn in feite een verzameling van kleine bedrijven, die ieder op zich óók de plicht hebben om te verkopen, winst te maken, en er een efficiënte bedrijfsvoering op na te houden. Misschien dat ze niet leveren aan de uiteindelijke klant, maar ze hebben hoogstwaarschijnlijk wel een budget en verantwoordelijkheden naar andere afdelingen binnen het bedrijf.

De coronacrisis heeft de prioriteiten van ondernemers volledig opgeschud. Wat zegt u tegen bedrijven die zich momenteel alleen op de onderste lagen van de piramide concentreren?
Veel bedrijven moeten door corona inderdaad terug naar de basis. Zelfs de grootste ondernemingen hebben zich op dit vlak opnieuw moeten uitvinden. Zo besloot webwinkel Amazon zich in de eerste weken van de pandemie primair te richten op de verkoop van voedsel en andere essentiële levensbehoeften, waardoor klanten die bijvoorbeeld een boek wilden bestellen op een wachtlijst werden gezet. Als auteur die net een nieuwe titel had gepubliceerd, was ik daar overigens niet blij mee: ik kon in die eerste weken niet eens een kopie van mijn eigen werk kopen, haha.

Wat betekent de pandemie voor de toekomst van ondernemerschap?
Geloof het of niet, maar ik ben enorm optimistisch. Elke crisis schept ruimte voor nieuw talent. Het barsten van de internetzeepbel maakte de weg vrij voor Google en Facebook, en de grote recessie van 2008 vormde het begin van Uber en AirBnB. Ik voorspel dat de periode na 2020 de geschiedenisboeken in zal gaan als de Great Reinvention. Ik zie bijvoorbeeld enorme kansen op het gebied van gezondheidszorg, kunstmatige intelligentie en entertainment. En het zou me niets verbazen als de economie over vijf jaar wordt gedomineerd door honderden bedrijven waar we op dit moment nog nooit van hebben gehoord.