‘HPO’s zijn uitstekend omgegaan met coronapandemie’

De coronapandemie betekende een grote schok voor de samenleving en het bedrijfsleven en heeft daar geleid tot radicale veranderingen. Nog altijd heeft deze pandemie een grote maatschappelijke en economische impact. De ontstane situatie, in de volksmond ‘het nieuwe normaal’ genoemd, dwingt organisaties tot aanpassing van hun bedrijfsvoering. Dit komt bovenop de verstoringen in de vorm van megatrends of disruptors waarmee ze nu te maken hebben en die vaak als bedreigend worden gezien. In Futurize! laten auteurs André de Waal en Julie Linthorst zien dat grote veranderingen of plotselinge verstoringen ook kansen bieden, mits je weet hoe je die kunt benutten. Ze identificeerden daartoe de belangrijkste megatrends en disruptors en beschrijven in hun boek hoe organisaties daar op kunnen reageren.

Wat zijn megatrends en disruptors en waarin verschillen ze van elkaar?
Megatrends zijn belangwekkende sociale, economische, politieke en technologische veranderingen of bewegingen die nu of in de nabije toekomst jarenlang veel invloed (gaan) uitoefenen op organisaties. Megatrends ontwikkelen zich geleidelijk en worden door het bedrijfsleven aanvankelijk nauwelijks opgemerkt. Tot het moment dat ze een ‘tipping point’ of kantelpunt bereiken. De trend wordt dan ‘mega’ en de gevolgen zijn overal merkbaar - binnen de samenleving en binnen organisaties. Disruptors zijn sterke veranderingen die ogenschijnlijk plotseling en onverwacht opdoemen en een hoge maatschappelijke en economische impact hebben. Ze zijn - in tegenstelling tot megatrends – onvoorspelbaar en dat maakt het moeilijk om je er op voor te bereiden. Megatrends en disruptors kunnen zakelijke kansen bieden, maar men ziet ze vaak als bedreigend voor de groei van bedrijven of zelfs voor hun voortbestaan.

Jullie hebben na uitgebreid literatuuronderzoek veertien megatrends en een ‘disruptor’(pandemieën) geïdentificeerd en bekeken welke impact ze hebben op high performing organisaties* (HPO’s). Waarom is er gekozen voor HPO’s?
HPO’s kunnen dankzij hun grote flexibiliteit en uitzonderlijke aanpassingsvermogen uitstekend omgaan met nieuwe, veranderde omstandigheden en er mogelijk hun voordeel mee doen. Daarnaast bestaat er een rijke literatuur - wetenschappelijk en niet-wetenschappelijk - over hoe excellente organisaties in elkaar zitten en omgaan met ernstige verstoringen zoals een coronapandemie. Hieruit blijkt dat HPO’s die meteen aanpakken en ze zeer snel beheersen. We meenden dat, door werkmethoden te ontwikkelen waarmee HPO’s zich beter kunnen voorbereiden op de toekomst, deze handelswijzen uiteraard ook bruikbaar zijn voor andere organisaties. Temeer daar gemiddeld presterende organisaties doorgaans grote moeite hebben in het omgaan met verstoringen, om maar niets te zeggen over de slecht presterende organisaties!

De eerste megatrend - de snelheid van de technologische vooruitgang - werd in jullie onderzoek het meest genoemd als invloedrijk op de toekomst van werk. Kun je dit toelichten?
De mens blijft enorm achter bij de technologie. Organisaties werken vaak met slechte ICT-systemen, terwijl ze al over veel betere beschikken. Bij de ICT-afdeling liggen nieuwe versies van technologische en digitale tools vaak gebruiksklaar in de schappen. Door gebrekkige communicatie tussen de ontwikkelaars en de mensen die er mee moeten gaan werken, blijven ze daar liggen. De crux is dat medewerkers het gebruik van nieuwe technologie vaak lastig vinden. Zijn ze net een beetje gewend aan de huidige toolversie komt er al weer een nieuwe! Het gaat mensen gewoon te snel omdat ze nog niet klaar zijn voor de nieuwste technologie. Ter relativering: vrijwel iedereen heeft deze mindset. Om een voorbeeld te geven: ik gebruik zelf slechts twintig procent van de beschikbare technische opties in mijn Volvo.

Jullie noemen als zesde megatrend de veranderende samenstelling van het personeelsbestand. Welke gevolgen heeft dit voor organisaties?
Deze megatrend vindt zijn oorzaak in de vergrijzing en de generatieverschuiving. Meerdere generaties werken de komende jaren werken naast elkaar: babyboomers, generatie X en millennials. De nieuwe personeelssamenstelling biedt kansen omdat het verschillende generaties diverse werknemers bij elkaar brengt met uiteenlopende vaardigheden en inzichten. De belangrijkste bedreiging is dat je moeite hebt met het vinden van goed (leidinggevend) personeel. Managers worden ook ouder, hebben verouderde opvattingen. Ze missen hierdoor de aansluiting met jonge werknemers die men vaker selecteert op karakter en houding en minder op studie en werkervaring. Daar ligt ook het verband met de derde megatrend: mismatch in vaardigheden. Beroepen veranderen zo snel dat een studie of eerdere werkprestaties steeds minder aansluiten op de vereiste vaardigheden in het hier en nu.

Het optreden van een pandemie is verrassend genoeg de enige disruptor die jullie tijdens jullie onderzoek vond in relatie tot de ‘toekomst van werk’. Hoe zijn HPO’s omgegaan met COVID-19?
Het management bleef vanaf dag 1 in nauw contact met de medewerkers en polste regelmatig hoe ze zich voelden en omgingen met de druk die corona veroorzaakte. Men nam vervolgens maatregelen om medewerkers te helpen en te ondersteunen zoals het organiseren van virtuele activiteiten om ze mentaal en fysiek gezond te houden. Op die manier bleven deze mensen inzetbaar en prima presteren. Bij veel HPO’s ging de omzet zelfs omhoog tijdens de coronapandemie. Nu zijn high performing organisaties sowieso uitstekend voorbereid op een pandemie en eigenlijk op elke crisis. In het boek noemen wij een HPO die dankzij beproefde en regelmatig geteste procedures voor geen enkele verrassing kwam te staan bij de uitbraak van de coronapandemie. Binnen twee dagen had het bedrijf alles geregeld en was de situatie volledig onder controle. Ze zijn, net als andere HPO’s, dus prima omgegaan met deze nieuwe en onverwachte crisissituatie.

Met het Futurize!-proces maak je je organisatie toekomstbestendig. Hoe verloopt dit proces?
Je brengt in kaart welke megatrends en disruptors impact gaan hebben op de organisatie en de mate waarin je organisatie daarop is voorbereid. Dit is mogelijk met de Futurize!-diagnose, bestaand uit een zelfevaluatie ingevuld en daarna besproken door leden van het managementteam en andere mensen die de organisatie goed kennen. Bij de diagnose hoort een vragenlijst waarin gekeken wordt in welke mate elke megatrend en disruptor scoren op de geschatte impact, de mate van voorbereiding en de geschatte mate van voorbereiding. Op basis van de scores wordt een concept-heatmap opgesteld, die als input dient voor discussie binnen de organisatie. De R&D-er zit tijdens deze discussie naast de marketingmanager en de logistieke baas naast de commercieel directeur. Het gaat in deze discussie om het creëren van awareness bij alle aanwezigen. Ze maken elkaar bewust van de wijze waarop elke megatrend en disruptor een positieve of negatieve impact gaat hebben op hun organisatie en welke acties gewenst zijn.