Esther Reinders wist aanvankelijk niet eens zeker dat ze een boek wilde schrijven over de emotionele kant van bedrijfsopvolging. Ze begon opvolgers binnen familiebedrijven te interviewen om zich de specifieke problematiek eigen te maken en, bijkomend voordeel, om content te verzamelen voor haar website. ‘Ik ben lang freelance journalist geweest voor de Wegener-dagbladen, ongeveer tot de tijd dat ik kinderen kreeg. En eens een journalist, altijd een journalist: ik vind het leuk om mensen te interviewen en stukken te schrijven. Toen ik coach was geworden, dacht ik: waarom zet ik mijn communicatieskills niet in? In coaching ben je wel bezig met de situatie, in interviews mag je meer bezig zijn met het narratief.’
Zelf maakte Reinders tussen 2013 en 2015 mee hoe ingewikkeld het is om een familiebedrijf over te nemen. Een heel oud bedrijf, voortgekomen uit een smederij, en inmiddels gespecialiseerd in de bouw van biomassaverbrandingsinstallaties voor de houtverwerkende industrie. De poging strandde, om emotionele én zakelijke redenen. Het was haar wel duidelijk geworden dat de overdracht van een familiebedrijf van de ene op de andere generatie een bijzonder proces is. Toen ze op onderzoek uitging, kwam ze weinig verhalen tegen over de impact van opvolging op het persoonlijke leven waar zij zich aan kon vastklampen. ‘Er is nu wel meer aandacht voor, maar in 2014 heb ik niet veel bruikbaars gevonden. Het gaat altijd over geld, over hoe je op een handige manier een bedrijf overneemt. Je leest nergens hoe je met elkaar in het reine blijft, hoe je de familieband goed houdt. Dat is echt belangrijk, want je hebt bij een familiebedrijf niet alleen met de overdrager en de opvolger te maken, maar met de hele familie.’
Persoonlijke ontdekkingstocht
Reinders hecht eraan te benadrukken dat Familiezaken zonder ruzie geen onderdeel is van haar eigen verwerkingsproces. ‘Ik wilde het juist niet op mijn eigen ervaringen baseren. Daarom heb ik al die mensen ook geïnterviewd. Het is een breed gedragen verhaal. En ik weet nu zeker dat het onderwerp leeft.’
Ze had de mislukking bovendien al verwerkt. Nadat ze in 2015 ontslag had genomen uit het familiebedrijf, vond ze zichzelf op een middag thuis terug, voor het raam, met een kopje thee in de hand. ‘Dat was echt zo’n moment van bezinning: wat ga ik nu doen? En toen dacht ik: met alles wat ik gezien heb en meegemaakt, mis ik nog iets. Ik houd ervan mensen te helpen, maar ik miste een goede coachingsachtergrond. Toen ben ik een tweejarige coachopleiding gaan doen bij De Baak. Ik wilde een goede, gedegen opleiding doen. Tegelijkertijd ben ik begonnen als coach. En dat heeft zich geëvolueerd tot waar ik nu sta.’ In die periode kreeg ze voldoende spiegels voorgehouden om de afgeketste overname te verwerken. ‘Ze zeggen tijdens die opleiding wel dat je daar niet moet komen om zelf gecoacht te worden. Je gaat er naartoe om zelf coach te worden. Maar die twee jaar waren zo’n persoonlijke ontdekkingstocht, dat die opleiding die functie wel heeft vervuld.’ Haar analyse van de afgesprongen overname is ook niet veranderd door het schrijven van het boek. ‘Het enige verschil is misschien dat ik nog meer ben gaan beseffen dat een overname ook voor de overdrager een heel moeilijk proces is.’
Aan de keukentafel
Familiezaken zonder ruzie bestaat voor een groot deel uit interviews, zorgvuldig gerangschikt naar de verschillende fases van het overnameproces. Bij elk hoofdstuk heeft Reinders een inleidende tekst geschreven die duidelijk maakt waar de pijnpunten liggen. ‘Mijn hoofddoel was de verhalen ophalen, ook omdat ik uit eigen ervaring weet dat familiebedrijven weinig naar buiten brengen. Wat er gebeurt wordt aan de keukentafel besproken, maar daar blijft het bij. Dat werd bij ons thuis ook gezegd: wat binnen deze vier muren wordt besproken, blijft binnen deze muren. Er is voldoende informatie over het financiële en het fiscale stuk van de bedrijfsopvolging, maar weinig over het persoonlijke verhaal, het live event, de impact op het persoonlijke leven.’
En dat terwijl de bedrijfsopvolging juist emotioneel zoveel problemen kan opleveren. Bij een overname van de eerste op de tweede generatie gaat het in zeven op de tien gevallen mis, van de tweede op de derde generatie mislukt het zelfs in 87 procent van de gevallen. Dat ligt meestal niet aan de accountants: doordat er veel aandacht is voor de financiële begeleiding, zijn de technische aspecten slechts bij vijftien procent het breekpunt. In 85 procent van de gevallen waar de overname afketst, liggen er dus andere, vaak emotionele oorzaken aan ten grondslag.
In de paar jaar dat Reinders zich nu heeft toegelegd op dit onderwerp, heeft ze genoeg schrijnende gevallen meegemaakt. ‘Ik heb het verhaal gehoord van een tante waar sinds de overname door de tweede generatie al geen contact meer mee is, terwijl inmiddels de derde generatie aan het roer staat. Ik weet van families waar niet meer iedereen voor de kerstdagen wordt uitgenodigd. Wat ook voorkomt, is dat broers of zussen moeite hebben met de kouwe kant. Daar gaan de familiebanden echt aan kapot. Verschillende verhalen in het boek heb ik geanonimiseerd of bewerkt, omdat de betrokkenen geen olie op het vuur willen gooien. Daar heb ik alle begrip voor.’
Impliciete boodschappen
Als begeleider van de nieuwe generatie opvolgers merkt Reinders hoe lastig de vorige generatie het vindt om de bedrijven over te dragen. Ze communiceren niet helder, boodschappen worden vaak impliciet verpakt. ‘De generatie van de babyboomers heeft niet leren praten. De tijd is er nu wel rijp voor. De jongere generatie gaat er gemakkelijker mee om. De vorige generatie, vaak de tweede generatie binnen de familiebedrijven, laat zich veelal leiden door respect voor de overdragers, de oprichters. Hun ouders zijn de pioniers geweest, ze hebben de ondernemingen met eigen handen opgebouwd. En de overdragers vinden het soms lastig om los te laten wat zij met ziel en zaligheid hebben uitgebouwd. Dat is de generatie van niet lullen maar poetsen, waar vooral hard werd gewerkt ven weinig gepraat.’
Een duidelijke, heldere communicatie is bij een overname van het familiebedrijf juist een van de succesfactoren. Zonder goede communicatie ontstaat er geen vertrouwen. ‘Het mooiste is als de gesprekken beginnen bij de overdrager, zodat het duidelijk is wat er gaat gebeuren. De opvolger kan ook beginnen met communiceren, maar dat is lastiger. Het belangrijkste is de verwachtingen helder te krijgen, van alle belanghebbenden. Het kan bijvoorbeeld voorkomen dat de kinderen ervan uitgaan dat de oudste het bedrijf gaat overnemen, terwijl de ouders van mening zijn dat de beste of de meest geschikte het moet doen. Als die verwachtingen niet worden uitgesproken, kan dat tot grote teleurstellingen leiden.’
Spiegel
Als opvolgerscoach probeert Reinders familiedynamiek en de bedrijfspatronen uit het verleden bloot te leggen. Het is bijvoorbeeld van belang om te weten hoe het de voorgaande generaties is vergaan. Ze noemt het voorbeeld van een directeur-eigenaar die door zijn ouders min of meer verplicht werd het bedrijf over te nemen, zonder dat er rekening werd gehouden met zijn eigen ambities. Die ondernemer deed op zijn beurt bij de overname door de derde generatie het tegenovergestelde: zonder het uit te leggen wilde hij het bedrijf juist niet overdragen, terwijl de derde generatie stond te trappelen. Ook de rol van de moeder binnen de gezinnen, die vaak onzichtbaar op de achtergrond lijkt te functioneren, wordt nog wel eens vergeten.
‘Ik ben een spiegel voor de opvolgers, om naar boven te krijgen of iemand echt wil, maar ook om te ontdekken waar de talenten liggen. Ik breng de communicatie op gang, onder andere met een drijfverenmeting, zowel bij de opvolgers als bij de overdragers. Ik maak een analyse van het ondernemerschap dat er was en dat er gaat komen, zodat je ook kunt zien waar eventuele hiaten zitten en waar je aandacht aan moet besteden. Ik vraag overdragers uit om hun twijfels boven tafel te krijgen, onderwerpen die maar moeilijk boven tafel komen. De onzichtbare krachten, zoals ik die in het boek beschrijf. Die neem ik allemaal mee naar het familiegesprek en daar probeer ik die thema’s bespreekbaar te maken. En ten slotte laat ik de hele familie een familieharmoniecontract ondertekenen. Mij gaat het uiteindelijk om een succesvolle en vooral ook harmonieuze overdracht.’
Heeft haar vader het boek eigenlijk al gelezen? ‘Ja, hij vindt het fantastisch. Ik overhandig hem begin maart bij de uitgestelde boekpresentatie het eerste exemplaar. Het is wel kwetsbaar, maar hij vindt het geweldig. Vanaf meet af aan. Ik had het boek sowieso geschreven… hoewel, ik weet niet wat ik had gedaan als hij ervoor was gaan liggen. Maar die vraag heeft niet gespeeld. Moet je doen, zei hij: ga maar een boek schrijven. En hij is trots. Hij gaf me een dikke 9.’
Dit interview verschijnt in aanloop naar internationale vrouwendag op 8 maart. Managementboek zet deze week vrouwelijke auteurs in de schijnwerpers. Ontdek ze op managementboek.nl/v.
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
