Toen Ard Pieter de Man zijn carrière als consultant begon, eind jaren negentig, was het nog doodnormaal: elke onderneming rolde eens in de paar jaar een nieuw drie- of vijfjarenplan uit, met daarin de belangrijkste doelstellingen voor de omzet, het marktaandeel, de marktsegmenten en dergelijke. Maar die praktijk is bijna uitgestorven, heeft hij de laatste jaren gemerkt. Daarom ging hij graag in op het verzoek van de Stichting Management Studies om onderzoek te doen naar de vraag of het nog wel zin heeft, een strategie uit te zetten. ‘Met zo’n vijfjarenplan kon je ook niet alles precies vastleggen, maar je kon wel meer sturen en plannen dan tegenwoordig. De wereld verandert zo snel dat je hoogstens met een jaarplanning kunt werken. Dat zie je ook terug in de tools die bedrijven gebruiken. Vroeger gebruikte iedereen het vijfkrachtenmodel van Porter, nu geldt dat nog maar voor achttien procent van de bedrijven.’
Samen met zijn coauteurs Ludwig Hoeksema en Anna Plotnikova nam De Man een uitgebreide enquête af bij een groot aantal bedrijven, aangevuld met een literatuurstudie en een diepgravend onderzoek naar een negental bedrijven uit verschillende sectoren, van ABN Amro tot Philips en van scheepsbouwer Van Oord tot de handelaar in eiwitten Hoogwegt. Gevestigde namen, die ook de vroegere situatie hebben meegemaakt en dus een bewuste keuze hebben gemaakt in hoe zij hun strategievorming inrichten. ‘Nee, geen onlinebedrijven, daar is al genoeg over geschreven. Het gaat altijd maar over de Airbnb’s en Facebooks. Daar zit ook een gat in de literatuur, ik vind dat gevestigde bedrijven er normaal gesproken bekaaid vanaf komen in onderzoeken.’
Contra-intuïtief
Hoe je omgaat met het niet-weten is een cruciale vraag in het boek. Met een zeker genoegen citeert De Man de voormalige minister van Defensie van de Verenigde Staten Donald Rumsfeld, die bij aanvang van de Irak-oorlog zei dat er behalve ‘known knowns’ en ‘known unknowns’ ook ‘unknown unknowns’ waren: dingen waarvan je niet eens weet dat je ze niet weet. ‘Eigenlijk is dat een simpele vraag, maar de meeste organisaties stellen die vraag niet expliciet. Mensen gaan toch vaak uit van wat zij al weten, terwijl de dingen die je niet weet, vaak veel bepalender zijn voor je business.’
Scheepsbouwer Van Oord maakt bijvoorbeeld gebruik van scenario-analyses, vertelt hij. ‘Dat is een manier om het onbekende in te vullen. Een andere manier is experimenteren. Dan nog blijft er altijd een restant over, waarop je niet kunt plannen. Het enige wat je dan nog kunt doen, is je organisatie zo flexibel mogelijk in te richten. Als er dan iets gebeurt, kun je erop inspelen. Maar daar zit natuurlijk altijd een einde aan. Het houdt een keer op.’
De case study naar Van Oord was van groot belang voor het onderzoek. ‘Het interview dat wij bij Van Oord hebben gedaan, bracht bij mij echt een aha-erlebnis teweeg. Van Oord moet als scheepsbouwer minimaal twintig jaar vooruitkijken. Je zou zeggen: in deze dynamische tijd is dat onmogelijk. Nee, zegt Van Oord, je moet gewoon kijken naar de diepere, onderliggende trends die er zijn. Klimaatverandering gaat een grote invloed hebben op het bedrijf en de markt waarin Van Oord opereert. Hoe je daar ook naar kijkt, dat is gewoon een zekerheid. Daar kan je dus op sturen. Dan is de volgende vraag: wat betekent dat voor onze producten? Duurzaamheid gaat ook over de brandstof die deze schepen gebruiken. Stookolie is heel vervuilend, maar duurzame energiebronnen zijn op dit moment nog te duur. Wat je niet weet, is wanneer het kantelpunt komt. Je weet wel zeker: dat gaat ergens in de komende tien tot vijftien jaar gebeuren. Dus hebben ze op basis van die analyse een schip gebouwd dat zowel op niet-duurzame als op duurzame brandstof vaart, zodat Van Oord op zeker moment de overstap kan maken. Dat is wel kostbaarder dan een schip voor één brandstof bouwen, maar dit voorkomt dat het schip binnen een paar jaar naar de schoothoop moet. Er zijn dus tussenwegen te vinden waarbij je zowel rekening houdt met duurzaamheid als met de realiteit van vandaag.’
Het verhaal van Van Oord leerde De Man dat hoe dynamischer de omgeving is, hoe verder je vooruit moet kijken. ‘Dat is contra-intuïtief.’ Hoogwegt zit in feite in dezelfde positie, ook al heeft de handelaar in eiwitten te maken met kortermijnhandel. ‘Die onderneming loopt ook tegen een probleem aan dat met duurzaamheid te maken heeft: eiwitten komen van koeien. Dat is op termijn een lastige business, je weet dat er iets gaat veranderen. Die markt wordt kleiner. Hoogwegt ziet het duurzaamheidsvraagstuk dus ook als een lange lijn. Aan de ene kant doen ze een grote investering in de plantaardige eiwitten, en aan de andere kant proberen zij de CO2-footprint inzichtelijk te maken voor de afnemers. Een heel complex probleem, want hoe doe je dat? Samen met de Rabobank experimenteert Hoogwegt op dit gebied.’
Meanderend
De Man was aangenaam verrast door de verhalen die hij hoorde tijdens het onderzoek voor de case study’s. ‘In elke case zit wat leuks’, zegt hij. ‘Neem Eshuis, een groot accountantskantoor in Noord- en Oost-Nederland. De accountantsbusiness gaat wel door, elke ondernemer is verplicht een accountant te hebben. Eshuis zou achterover kunnen gaan leunen. Maar het tegendeel is het geval. Om te onderzoeken wat zij kunnen doen met datatechnologie, hebben zij in samenwerking met hogeschool Saxion een MOOC opgezet, een massive open online course, waar klanten aan konden deelnemen. Een klein experiment, zonder veel risico. Als niemand geïnteresseerd zou zijn, was er niets aan de hand. Maar het liep storm: alle ondernemers waren benieuwd naar datatechnologie. Dat heeft er uiteindelijk toe geleid dat Eshuis een in business analytics gespecialiseerd bedrijf heeft overgenomen. Een heel mooi voorbeeld van start small, scale fast, een van de principes van wendbare strategie.’
De Man en zijn medeauteurs formuleerden op basis van het onderzoek zes principes die als uitgangspunt kunnen dienen voor het formuleren van een strategie. Een wendbare strategie, dat wel. Want ja, de vraag uit de titel, Einde van strategie!?, moet toch ontkennend beantwoord worden. ‘We hebben meer titels overwogen, maar dit leek ons de beste. Want wat voor strategie hoort er nou bij een wendbare organisatie? Dat is de wendbare strategie. Je hebt een strategie nodig waarmee de organisatie al meanderend, afhankelijk van wat er in de dagelijkse praktijk gebeurt, recht kan doen aan de langetermijnvisie. In die zin denken we dat het proces van strategievorming leidend is geworden, het gaat minder om de inhoud. Vroeger kozen bestuurders voor een lowcoststrategie, of een differentiatiestrategie. Dat is tegenwoordig minder relevant: de inhoud is niet meer zo gemakkelijk te analyseren. Het gaat nu om wendbaar zijn, snel kunnen inspelen op plotselinge veranderingen, zonder koers te verliezen.’
Purpose
De langetermijnvisie, met zijn purpose, heeft daardoor aan belang gewonnen. ‘Ik was altijd een beetje sceptisch over het purpose van bedrijven, het zijn vaak vage beschrijvingen. Maar nu zie je dat zij wel goed van pas komen. Een purpose alleen is echter niet genoeg: je moet zo’n purpose wel vertalen in strategische thema’s voor de kortere termijn. Dat zie je heel goed bij Cofra, het moederbedrijf van C&A. Bij Cofra zit het purpose al vanaf de oprichting in de organisatie. Dat wist ik ook niet, maar Clemens en August hebben vanaf het begin gezegd dat hun onderneming een bijdrage moet leveren aan de samenleving. Dat idee zit nog steeds in de organisatie, dat nemen ze heel serieus. Hun initiatieven om duurzamere kleding te produceren delen ze ook met de concurrentie. Cofra zegt: wij staan als sector voor een gezamenlijk probleem. De consument vraagt zich in toenemende mate af waar de kleding vandaan komt en onder welke omstandigheden die is geproduceerd. Vroeg of laat gaan daar veranderingen plaatsvinden en moet de kledingproductie duurzaam worden, niet alleen qua milieu, maar ook qua mensenrechten. Cofra zet daar een platform voor op en stelt die kennis voor iedereen beschikbaar. Heel visionair.’
De Man is ervan overtuigd dat veel organisaties een aantal principes wel zullen herkennen, maar dat er ook een aantal dingen in het boek staan waar de bedrijven nog niet zo bekend mee zijn. ‘Het werken in ecosystemen, informatie op een betere manier aftappen bij de eigen medewerkers: je merkt dat sommige organisaties niet goed weten hoe ze dat moeten doen. Vandaar ook dat we een aantal tools hebben beschreven, waardoor deze ideeën gemakkelijker toe te passen zijn. Want er is op deze terreinen nog veel te halen. De stellingen waarmee we het boek besluiten, hebben daar ook een rol in. Daar staan een paar ideeën tussen waarvan sommige mensen toch even schrikken, heb ik gemerkt. “Strategie is te belangrijk om aan het bestuur over te laten”, staat er bijvoorbeeld. Gewaagd misschien, maar zonder discussie lukt het toch niet om het perspectief te verschuiven? Dat de Raad van Bestuur er een klap op moet geven, weten we allemaal wel. Hoe werknemers kunnen bijdragen, weten de meesten niet.’
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
