Een Nederlandse en een Vlaamse leiderschapscoach die al tien jaar nauw samenwerken en gezamenlijk een vuistdik boek schrijven over hoe leiders in een complex landschap kunnen navigeren? Dat moet uiterst zeldzaam zijn. Tien jaar geleden werden Annette Meulmeester en Philippe Bailleur voor een opdracht van een Nederlands-Vlaamse afvalverwerker bij elkaar gezet door de TSM Business School. En tot hun eigen verrassing bleek het bijzonder goed te klikken. ‘Als ik het vanuit mijzelf mag verklaren: hoe Philippe naar organisaties kijkt, hoe hij leiderschap benadert, hoe hij met een groep werkt, was spot-on’, zegt Meulmeester. Bailleur: ‘We hebben dezelfde visie. Wat je vaak ziet, ook bij goede samenwerkingen, is dat mensen een afspraak maken: jij doet dat stuk, ik doe dit stuk. Zelfs dan werk je eigenlijk naast elkaar en niet met elkaar. Maar als een groep bepaalde stappen te zetten heeft en je die groep op spanning brengt, dan zal die groep het binnen no-time zien als de twee leiderschapscoaches niet goed geconnecteerd zijn. Die groep zal de twee coaches uit elkaar proberen te spelen om zich weer veilig te voelen. We moeten het dus niet alleen inhoudelijk eens zijn, maar ook op dezelfde manier kijken naar hoe je werkt met een groep. Het is niet gemakkelijk om zo iemand te vinden.’ Meulmeester: ‘Als je dan ook nog eens toevallig bij elkaar wordt gezet, dan kun je alleen maar dankbaar zijn dat het zo is gelopen.’
Wat doen we eigenlijk?
De beslissing dat ze hun ideeën maar eens in een boek moesten samenvatten, kwam min of meer organisch tot stand, vertellen de twee. Bailleur, die eerder al twee boeken schreef: ‘Na al onze projecten drong zich op zeker moment de vraag op: wat doen we nu eigenlijk? In eerste instantie om onze eigen gedachten te ordenen, maar het is natuurlijk ook interessant om dat duidelijk te kunnen maken aan onze klanten.’ Meulmeester, voor wie Navigate haar debuut is: ‘We zijn begonnen met een white paper, ‘Sensemaking’, die al snel achttien pagina’s telde. Maar voor ons gevoel was het niet af, dus hebben we een tweede white paper geschreven, ‘Sensemaking II’. Daar kregen we heel goede feedback op, van de juiste mensen. Vervolgens liep het een beetje uit de hand.’ Bailleur: ‘En je kunt geen verhaal over complexiteit in tien pagina’s schrijven.’
Meulmeester en Bailleur hebben hun theoretisch kader om het verhaal van het fictieve personage Hugo heen gebouwd. ‘Hugo is een samensmelting van heel veel Hugo’s die wij in de praktijk zijn tegengekomen’, legt Bailleur uit. ‘Hij is een manager – of een leider – die wordt gevraagd een transitie te begeleiden in een organisatie. Hugo stelt ons in staat om alle valkuilen te beschrijven die je op zo’n reis tegenkomt.’ Meulmeester: ‘Hij maakt van alles mee, hij moet zich verhouden tot de organisatie, hij probeert medestanders te vinden, en intussen wordt hij begeleid door een externe coach, Lena, die hem bijstaat met haar wijsheden. Haar hebben we stiekem gebaseerd op de schildpad uit Kung Fu Panda, de sensei die hem met zijn mistige quotes op het goede pad brengt.’
Geen passe-partout
Het verhaal van Hugo is kortom de kapstok waar Meulmeester en Bailleur hun ideeën en concepten aan hebben opgehangen. Bailleur: ‘Dit boek is geen passe-partout, zoals we dat in België noemen, het is geen boek dat een antwoord op alle problemen biedt. Als je iets kunt zeggen over de context van de meeste organisaties, is het dat de werkelijkheid in toenemende mate complex en veranderlijk is. De meeste situaties waarmee leiders te maken krijgen, zijn niet eerder voorgevallen. Je kunt dus niet terugvallen op je track record. Je moet leren omgaan met niet-weten. Je kunt alleen vertrouwen op je vermogen snel signalen op te pikken en daar samen betekenis aan te geven. Je kunt alleen kleine proefballonnetjes oplaten, experimenten doen, om op die manier door het terra incognita te navigeren.’
Met de coronacrisis hebben we recent een goed voorbeeld van een terra incognita meegemaakt, vervolgt Meulmeester. ‘De coronapandemie heeft ons allemaal getoond hoe het is om te dealen met iets dat je voor het eerst meemaakt. Gedurende die periode hebben we keuzes gemaakt die achteraf niet bleken te werken, waardoor we steeds moesten bijsturen. We zijn kortom in een wereld aanbeland waarin we niet langer kunnen plannen en anticiperen. De context is niet langer stabiel. Organisaties zullen dus in toenemende mate moeten leren navigeren in plaats van plannen alleen. En dat is een megashift.’
Een organisatie doet er nog steeds goed aan om een stip aan de horizon te zetten, maar de route er naartoe is onduidelijk geworden. Sommige dingen kun je plannen, maar in een snel veranderende wereld komen er ook steeds weer dingen langszij die de hele boel op z’n kop zetten. Meulmeester en Bailleur hebben daarvoor een sense making funnel ontwikkeld. Dat is een instrument dat – in combinatie met zes verschillende dimensies – leiders in staat stelt betekenis te geven aan de informatie die zij krijgen. ‘Als er een wereld op je afkomt die je niet begrijpt, heeft het ook geen zin om daar oude concepten op los te laten’, zegt Meulmeester. ‘Je moet eerst leren begrijpen wat anders is en daar betekenis aan kunnen geven, voordat je verder navigeert.’
In die zin is het ook logisch dat veel organisaties in transitie zijn, suggereert ze. ‘We worden steeds meer door organisaties benaderd die beseffen dat ze iets anders moeten doen. Vaak weten ze wel wat ze te doen hebben, maar op de een of andere manier lukt het ze niet. Ze slagen er niet in er sturing op te krijgen. Zulke vragen zijn voor ons de krenten uit de pap. Systemen houden niet van verandering, dat gaat tegen de patronen in die al zijn geïnstalleerd. Wij kunnen dan als leiderschapscoaches een directie ondersteunen en faciliteren in de stappen die zij willen zetten.’
De draak
Voor leiders is het vanzelfsprekend niet gemakkelijk afscheid te nemen van hun overtuigingen, die hen soms al een mooie carrière hebben opgeleverd. Dat is de reden dat ze – in de woorden van Meulmeester en Bailleur –het gevecht met de draak moeten durven aangaan. ‘De draak is een veelkoppig monster’, zegt Bailleur. ‘Je kunt de draak beschouwen als de onderdelen van jezelf die je het liefst niet in de ogen kijkt. Het zijn de dingen waar we voor weglopen: het ter discussie stellen van onze ideeën, concepten en overtuigingen. Zolang je daar niet mee aan de slag gaat, blijf je de zaken aanpakken op een manier die niet meer passend is voor de problemen waarmee je te maken krijgt.’ Meulmeester: ‘Wezenlijke leiderschapsontwikkeling gaat over je eigen persoonlijkheid onder de loep durven nemen: hoe die zich gevormd heeft, hoe zich die uit in de manier waarop je leiding geeft. Dat is soms moeilijk.’ Bailleur: ‘Ik moet wel eens denken aan Mijn man is een klusser, dat televisieprogramma. De verhaallijn is altijd dezelfde: de man is begonnen aan een verbouwing en dan komt er onvermijdelijk een moment dat het stilvalt. Dat gaat altijd gepaard met grote emoties in de relatie. Dat is het moment dat de klusser zijn draak in de ogen moet kijken: er is altijd een dieperliggende reden waarom de klus niet vordert. Dan beseft hij dat het zinloos is om op deze manier verder te gaan, zonder dat onder ogen te zien. Sterker nog: het gaat hem zijn relatie kosten.’
Kwaliteit van de dialoog
Het is de klassieke loutering uit de Griekse tragedie, die Meulmeester en Bailleur ook in het verhaal van Hugo verwerkt hebben. Dat is het moment dat de eerste dominosteen omvalt, waarna een kettingreactie op gang komt. Meulmeester: ‘Hugo en zijn collega hadden eindelijk de moed om André aan te spreken. Een belangrijk moment in het verhaal, en voor ons een manier om te laten zien hoe belangrijk het is om kwalitatief goede dialogen te voeren. Dat is een aspect waar wij altijd veel nadruk op leggen: de kwaliteit van de interactie. Onderlinge gesprekken zijn vaak te vrijblijvend, is onze ervaring. Het zijn vaak gesprekken waar je hetzelfde uitkomt als je erin ging. Dan verandert er niets. Er moet iets op het spel staan.’ Bailleur: ‘Ik maak graag de koppeling met acupunctuur. Ons werk is eigenlijk organisatie-acupunctuur. Er zijn altijd een paar punten waar je een naald in moet prikken, en één daarvan is de kwaliteit van de dialoog.’
Maar hoe moeten we hun werk dan zien? Is het leiderschapsontwikkeling? Is het coaching? Is het organisatieadvies? Bailleur: ‘Zelf noemen we het meestal organisatiecoaching. Een individuele coach brengt de coachee aan de hand van nieuwe inzichten in beweging, en dat is eigenlijk hoe wij organisaties benaderen. Bij teamcoaching ligt de nadruk op de onderlinge samenwerking. Maar zelfs dan kan de context van de organisatie de belemmerende factor zijn. Daarom organisatiecoaching: dat gaat nog een stuk breder.’ Meulmeester: ‘Wij kijken naar het leiderschap, naar het samenspel, maar ook naar hoe de processen lopen. Is het design van de organisatie ondersteunend voor datgene wat die organisatie voor elkaar wil krijgen? Soms benaderen we de vraagstukken op een bijna therapeutische manier, soms leunen we op onze organisatiekundige bagage. Dat hangt van de situatie af. Soms moet je wat rommelruimte openlaten, want je krijgt hoe dan ook te maken met dingen die niet meteen goed zullen lopen. Mensen die van structuur houden vinden dat lastig, maar alles is in beweging. Soms zitten oplossingen juist in de rommelruimte die je bewust hebt opengelaten.’
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
