‘Leider met eigen anker toont eerder moed’

Hoe je jezelf ziet in een leiderschapsrol ligt aan de basis van je gedrag. Daarom is het belangrijk om je eigen context te bepalen en jouw rol als leider daarbinnen.

Wees je ervan bewust dat de perceptie van jezelf hierin sturend is. Hoe ik mezelf zie, kan sterk verschillen van hoe jij mij ziet. Zeker in een complexe context is het handig om te toetsen of daar een gemeenschappelijkheid in zit. Verschillende belanghebbenden hebben dan ieder een eigen perspectief over wat de beste weg zou zijn. Vanuit hun eigen gezichtspunt hebben ze daarin ook nog eens allemaal gelijk! Een voorbeeld: ik was zojuist in een meeting met zo’n twintig voorzitters en directeuren. Mijn vice-decaan, een wiskundige, gaf een presentatie over de mogelijke implicaties van het Hoofdlijnenakkoord voor onze faculteit. Zijn presentatie was rationeel en logisch opgebouwd – precies zoals hij zichzelf ziet. Ik had hem vooraf gewaarschuwd dat onze toehoorders uitblonken in diversiteit. Ze zouden beslist verschillende betekenissen geven aan zijn woorden en dat gebeurde ook. Als leider heb je dus weinig aan zelfkennis wanneer jouw omgeving heel anders naar je kijkt. Jij vindt dat wat je zegt voor iedereen zonneklaar moet zijn, maar in hun ogen kom je misschien autoritair over. Weet wie je bent en besef welke impact jouw gedrag op iemand kan hebben.

Terugkerend naar de presentatie: hoe ga je als spreker nu het beste om met feedback van de toehoorders?

Als je een vraag krijgt van iemand uit de zaal over een inhoudelijk onderwerp dan geef je vanzelfsprekend een antwoord met nadere uitleg. Kijk daarna wel goed welke reactie je krijgt. Wees je als de verteller bewust van wat er gebeurt in de interactie en begrijp dat reacties kunnen variëren. Stel je krijgt een vraag, geeft een verklarend antwoord en de persoon zegt het nu te snappen. Een andere vragensteller wil jouw standpunt weerleggen, heeft wellicht een andere mening of visie. Maak hier een pas op de plaats en besef dat jij slechts één perspectief hebt. Wees nieuwsgierig, stel vragen en luister echt naar de ander. Vervolgens kan je aangeven het daar al dan niet mee eens te zijn. Of je bedankt iemand voor zijn opmerkzaamheid; je had er zelf nog niet aan gedacht en gaat het meenemen in je overwegingen. Je werkt zo aan een meer verbindende manier van communiceren, begrijpt dat jouw ogenschijnlijk logische visie niet onweerlegbaar is. Dat laatste vind ik een belangrijke stap voorwaarts voor een leider of manager.

Een leider heeft een bedoeling of ‘purpose’ die geworteld is in je identiteit. Dan moet je toch eerst weten wie je bent als mens en als leider?

Bij de deelnemers in onze ontwikkel- en veranderprogramma’s lijkt dit soms een gescheiden wereld. Ik probeer ze er bewust van te maken dat ‘de leider de mens is’. Je bent thuis een mens en op het werk een (team)leider of manager. Bij de deelnemers zie ik dat ze soms de mens achter deze rol vergeten. In hun veronderstelling past bij die rol een bepaald gedrag, zodat je daar een vertekende versie van krijgt: een leider moet weten waar het om gaat, zelfverzekerd overkomen en niet te veel emotie tonen. Deze stille aannames staan soms heel ver af van hoe iemand is als mens. Als je effectiever wilt zijn, speel dan geen ingestudeerde rol. Wees je bewust van wat je belangrijk vindt als mens in relatie tot andere mensen. Kijk in hoeverre je dit kan meenemen in het bepalen van jouw leidersrol. Stel, je hebt binnenkort een gesprek met een medewerker die de laatste tijd niet goed functioneert. Maak eerst voor jezelf duidelijk wat je verstaat onder dat laatste. Benadruk in het gesprek overtuigd te zijn van de goede intenties van de ander. Niemand heeft immers de bedoeling om de boel te verzieken of anderen het leven zuur te maken. Je benoemt vervolgens het gedrag of de resultaten die niet voldoen aan een onderling afgesproken prestatienorm. Jouw insteek is dat je samen gaat kijken naar de oorzaken en naar de context – waar jij als leidinggevende ook deel van uitmaakt. In het eerste gesprek geef je een ontwikkelperspectief en bied je hulp aan om daar te komen. Als verbetering uitblijft, moet je na vervolggesprekken eventueel andere keuzes maken.

Hoe pak je dit op in jouw leidinggevende rol als decaan?

Laat ik een training noemen die veel indruk op mij maakte. In 2008 volgde ik de ‘Theory U Presencing Foundation Course’ bij Otto Scharmer op MIT (Massachusetts Institute of Technology red.). Ik reisde er naar toe met de mindset van rationele wetenschapper, veronderstellend dat het om verandermanagement zou gaan. Op de eerste dag besefte ik dat niet de theorie centraal stond. Het ging juist over mij, over wie ik ben. Men wilde weten waarom je de dingen doet die je doet, waarom je zo hard werkt en wat je belangrijk vindt in hoe je met anderen omgaat en zij met jou. Ik ontdekte dat met welke mensen ik werk en in welke sfeer dat gebeurt, voor mij een belangrijker element is dan de titel op de rol of mijn bevoegdheden. Het past niet bij mij om in een vijandige of heel competitieve context te werken. Voor mij is het prettig een rol te hebben waarin ik als eindverantwoordelijke het potentieel van anderen faciliteer. Mijn leidend principe is ‘meer menselijkheid in organisaties mogelijk maken’. Terugkijkend loopt deze persoonlijke visie als een rode draad door mijn wetenschappelijk onderzoek en keuzes in mijn loopbaan. Als universitair docent wees ik ooit een aanbod af om hoofddocent te worden. In mijn nieuwe rol zou ik in teamverband onderzoeker worden voor een hoogleraar. Ik zou niet gelukkig worden binnen dat team en met die baas. Iedereen vond mijn keuze heel erg raar, maar ik kan die nu goed verklaren. Op het verzoek decaan te worden, heb ik dus ‘ja’ gezegd. Naast dat het een tijdelijke rol is, denk ik dat wat ik mee breng past bij de ontwikkeling waar de faculteit zich nu in bevindt. Het is een hele heterogene club met tal van integratievraagstukken die mij erg aanspreken.

Leiders stuiten wel eens op polariteiten. Een polariteit is een onoplosbaar probleem. Hoe ga je daar effectief mee om?

Het begint met de erkenning dat je twee tegenstrijdige, even belangrijke krachten hebt waarvan je niet kunt zeggen: twee is me te ingewikkeld, ik kies er maar één. Een klassiek voorbeeld is de moeilijke relatie tussen kostenreductie en innovatie, wat natuurlijk geld kost. Geen enkele organisatie richt zich volledig op kostenbeheersing of kiest louter voor innovatie. Controle op kosten is noodzakelijk voor continuering en zonder innovatie besta je straks niet meer. Definieer daarom voor jezelf de kostengrens en welke innovatie minimaal noodzakelijk is. Bij alle beleidskeuzes moet je beide telkens op het vizier hebben. Kijk op een glijdende schaal waar je staat, bepaal je grenzen en neem je team daar in mee. Een klassieke leider legt de directie een plan voor met specifiek omschreven doelen. Als die niet worden gehaald, kan hij dit nog altijd wijten aan omstandigheden buiten zijn invloed. In een setting met polariteiten benoem je als leider alleen het speelveld en de te bereiken stip aan de horizon. Je wandelt samen vooruit, maar weet vooraf niet precies welke doelen je wanneer gaat bereiken. Dat geeft weinig mogelijkheden tot verweer als de resultaten tegenvallen. Waarschijnlijk krijg je voor de voeten geworpen dat zoiets was te verwachten; je had immers geen specifiek plan! Daarom voelen veel leiders zich wat ongemakkelijk bij het oppakken van zo’n nieuwe rol.

Wat heeft een leider nodig om moed te tonen?

Een leider heeft daartoe een eigen anker nodig. Dit vraagt kennis van jezelf, je purpose en je normen en waarden. Als voorbeeld kom ik terug op mijn principe van meer menselijkheid mogelijk maken in organisaties. Stel, er komt hier tijdens een vergadering met ons managementteam een onderwerp op personeelsgebied ter sprake waarvan ik denk: het is niet reëel om dit van medewerkers te vragen. Voor alle aanwezigen blijkt het een hamerstuk. Ik vermoed dat als ik iets ga roepen, dit tegen de haren van het College van Bestuur zal instrijken met mogelijk budgettaire consequenties voor mijn faculteit. Alleen als ik zeker weet dat het volledig indruist tegen mijn overtuigingen, zal ik iets zeggen. Dus daar haal ik de moed vandaan. Een ander voorbeeld is de recente bezetting bij onze Faculty of Arts & Social Sciences waarbij enkele studenten in hongerstaking gingen. Onze CvB-voorzitter Rianne Letschert gelooft in de kracht van de dialoog en heeft het tentenkamp bezocht om met de demonstranten te praten. Terwijl dat moeilijk is en mensen haar wellicht hebben afgeraden dit zelf te doen. Maar ze wilde in dialoog blijven, is er toch heen gegaan wat van moed getuigt. Rianne toonde voorbeeldgedrag in een leidersrol door te laten zien wat ze belangrijk vindt en heeft dit meegenomen als waarde voor de organisatie.