Apple en Microsoft zijn reuzen met ieder een omzet van tientallen miljarden dollars en duizenden werknemers. Zulke grootheden zijn voor het publiek maar moeilijk te bevatten. Media hebben daar iets op gevonden. De titanenstrijd tussen de technologiegiganten wordt gereduceerd tot een partijtje armworstelen tussen Bill Gates en Steve Jobs. Dat is wel zo overzichtelijk. Dus toen in mei van dit jaar Apple op de beurs voor het eerst meer waard was dan Microsoft, schreef ‘NRC Handelsblad’: ‘De visionair Steve Jobs versloeg zijn tegenstander Bill Gates op diens sterke punt: leiderschap.’
Paul Stamsnijder kijkt er niet van op: ‘Dat is de tijd waarin we leven. De persoon van de CEO en de organisatie zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Soms gaat het zo ver dat de CEO de personificatie wordt van het bedrijf.’
Pindakaas
De toegenomen aandacht voor de ‘poppetjes’ aan de top is volgens Stamsnijder een van de consequenties van de veranderende relatie tussen bedrijven en hun stakeholders: ‘De markteconomie is een marktsamenleving geworden. De beeldvorming over bedrijven is daarin heel belangrijk. Zoals Chris Anderson zei: "Your brand is what Google says it is, not what you say your brand is."‘
Over die nieuwe werkelijkheid, en over de manier waarop organisaties daarmee om moeten gaan, schreef Stamsnijder het boek ‘De vent is de tent – reputatiemanagement in de praktijk’, dat op 1 oktober verscheen. Eerder schreef hij boeken over crisiscommunicatie en corporate branding.
Stamsnijder begon zijn carrière begin jaren negentig, na een studie Nederlands (met als specialisatie argumentatieleer) en filosofie, als communicatieadviseur. Dat was niet altijd even spannend: ‘Dan moesten we media bellen om aan te kondigen dat er een nieuwe dop op de pindakaas zat. Leuker werd het als er met diezelfde pot pindakaas wat mis was. Als er bijvoorbeeld gif in de pindakaas zit.’
Stamsnijder specialiseerde zich in crisiscommunicatie. Hij werkte als communicatiestrateeg bij verschillende bureaus, was corporate communicatiemanager voor de Raad van Bestuur van TNT Post en directeur van inc-21 corporate branding & communications (BBDO). Dat deed hij met plezier, maar toch knaagde er iets. Nog mooier dan het oplossen van een crisis is het voorkomen ervan.
‘De interessantste gesprekken die ik met klanten voerde, gingen over reputatie’, vertelt Stamsnijder. Omdat geen bureau zich volledig in deze discipline had gespecialiseerd, richtte hij in 2008 de Reputatiegroep op. Klanten zijn onder meer ABN AMRO en de Rabobank, die hij adviseerde over hun positionering in crisistijd. Zijn nieuwe boek ligt in het verlengde van die werkzaamheden. ‘Het is een boek dat ik na een adviesgesprek kan achterlaten als mensen meer willen weten over het onderwerp.’
Leiderschap
Wat ‘het onderwerp’ precies is, laat zich niet eenvoudig in woorden vangen. Als halverwege het interview voor de zoveelste keer het woord ‘reputatiemanagement’ valt, bekent Stamsnijder dat hij ‘eigenlijk van die term af wil.’ Een opmerkelijke uitspraak voor iemand die net een boek van meer dan 250 pagina’s heeft geschreven met als ondertitel ‘Reputatiemanagement in de praktijk’. Maar Stamsnijder spreekt liever over ‘reputatieleiderschap’. Dat doet volgens hem meer recht aan de breedte van het onderwerp: ‘Een goede reputatie is gebaseerd op het vertrouwen dat stakeholders stellen in een organisatie. Dat gaat veel dieper dan het imago van een organisatie, het heeft te maken met identiteit. Om ons heen zien we een algeheel gebrek aan vertrouwen – in de overheid, in de rechtspraak, maar ook in bedrijven. Dat is een ernstige crisis, want vertrouwen is de haarlemmerolie van iedere vorm van contact. Zonder vertrouwen heeft een bedrijf geen enkele waarde. Reputatiemanagement of -leiderschap is misschien niet het antwoord op de vertrouwenscrisis, maar het maakt organisaties wel omgevingsbewuster. Het vergroot de organisatiesensitiviteit. Dat is in de eerste plaats de verantwoordelijkheid van de top van het bedrijf. De raad van bestuur moet ervoor zorgen dat reputatiemanagement op een goede manier wordt ingebed in de organisatie.’
Nout Wellink
Goed reputatiemanagement is in het belang van die bestuurders, want als het mis gaat, worden zij als eerste aan de schandpaal genageld. Van De Nederlandsche Bank kunnen we leren hoe het ‘niet’ moet, vindt Stamsnijder: ‘Zij hebben de afgelopen jaren hun zaak in Den Haag onvoldoende over het voetlicht gebracht. Ze waren niet in staat om hun rol duidelijk af te bakenen en voelden niet goed aan wat de politiek en de samenleving van hen verwachtte. Na het Icesave-debacle en de ondergang van DSB ging het publiek op zoek naar een schuldige. Nout Wellink heeft ervoor gekozen om de kritiek op te vangen. Al snel spitste de discussie over de bankencrisis in Nederland zich toe op het functioneren van Wellink. Als de bestuurder de personificatie wordt van de organisatie, noemen we dat "leiderschapsregressie". Dat effect treedt vooral op in tijden van crisis.’
DNB moet leven met de gevolgen van slecht reputatiemanagement. Stamsnijder: ‘Er worden vraagtekens geplaatst bij hun ‘license to operate’ en bij de kwaliteit van het onafhankelijke toezicht. Wellink is té zichtbaar geworden en daardoor zeer kwetsbaar voor kritiek. Op last van de politiek werkt DNB aan een cultuurverandering. Ik snap dat wel. Het is deels een cultuurprobleem. Toezichthouders zijn gewend om onafhankelijk te werken. Ze moeten leren dat er verschil is tussen gelijk hebben en gelijk krijgen.’
Ereplaats
Nu gaat het toch weer over slecht reputatiemanagement. Dat terwijl Stamsnijder juist probeert om het onderwerp weg te trekken uit de sfeer van crisiscommunicatie. ‘Er zijn genoeg redenen voor bedrijven om werk te maken van hun reputatie, ook zonder crisis’, stelt hij. ‘Het kan een antwoord zijn op maatschappelijke kritiek, zoals in het geval van Shell na het Brent Spar incident, of van de NS, na negatieve publiciteit over het rondje rond de kerk. Maar er zijn ook andere motieven. TNT begon met reputatiemanagement omdat het zich als aantrekkelijke investering wilde presenteren op de kapitaalmarkt, terwijl Unilever zich bekend wilde maken als de afzender van merken die de kwaliteit van het leven verhogen. Reputatiemanagement kan ook gebruikt worden als middel voor interne verandering. Toen Philips de pay off ‘sense and simplicity’ ging voeren, was dat ook een boodschap voor het eigen management om processen te vereenvoudigen.’
Even lijkt Stamsnijder te twijfelen: ‘Ik ben mij ervan bewust dat ik erg veel benoem tot reputatiemanagement. "Daar heb je hem weer met zijn reputaties", zullen sommigen denken. Maar het is gewoon een ongelofelijk belangrijk onderwerp. Daar wil ik mensen bewust van maken. Een goede reputatie is als een ereplaats in het collectieve bewustzijn.’
Over Rob Hartgers
Rob Hartgers is freelance journalist.
