‘De boodschap die wij met dit boek uitdragen is niet nieuw’, geeft Jaap Peters op voorhand toe. ‘Wie ons een beetje kent, weet dat wij al jaren uiterst kritisch staan tegenover de gangbare besturingsconcepten.’ Om daar in één adem op te laten volgen wat er wél bijzonder aan is aan zijn nieuwste boek Nieuw Europees Organiseren, namelijk de uitvoerige onderbouwing van die kritiek. Nog nooit eerder zijn het Anglo-Amerikaanse model en het Europese op zoveel aspecten met elkaar vergeleken. En nog nooit eerder is het alternatief zo gedetailleerd uitgewerkt.
Jaap Peters is auteur van bestsellers als Intensieve menshouderij, Het Rijnland boekje en van Bij welke reorganisatie werk jij? Tevens is hij oprichter van het magazine Slow Management. Jaap Jan Brouwer schreef de nauwelijks minder succesvolle boeken Angelsaksen versus Rijnlanders, Militaire innovaties voor dagelijks gebruik en Organiseren in een veranderende wereld. In het dagelijks leven zijn beiden als adviseur verbonden aan De Limes, een netwerk op het terrein van organisatieontwikkeling.
De gedetailleerde vergelijking die Peters en Brouwer maken tussen het Anglo-Amerikaanse model en het Europese model dient om de kernwaarden te expliciteren die ten grondslag liggen aan de manier waarop aan deze kant van de Atlantische Oceaan bedrijven en instellingen van oudsher zijn georganiseerd. Kernwaarden die volgens hen de afgelopen decennia jammerlijk zijn verwaterd onder invloed van de Amerikaanse hegemonie op economisch, politiek en cultureel gebied.
‘Als je kijkt hoe mensen zich in een typisch Europese organisatie tot elkaar verhouden, dan zie je dat daarin vakmanschap, vertrouwen en verbinding cruciaal zijn. De drie V’s, daar draait het om’, aldus Peters. ‘Die duurzame manier van organiseren leidt aantoonbaar tot een hoger rendement dan het Amerikaanse aandeelhouderskapitalisme. En toch zijn we hier de afgelopen decennia met zijn allen die toer op gegaan. Wij zien het als onze taak om te signaleren dat allerlei problemen waar onze economie en onze samenleving mee te kampen hebben daar vandaan komen en om alternatieven aan te dragen.’
Geopolitieke verhoudingen
‘Het is sowieso de vraag hoe lang het Amerikaanse model nog stand houdt’, stelt Brouwer. ‘De geopolitieke verhoudingen veranderen in rap tempo. Wat als de USA niet meer vanzelfsprekend de dominante economisch en militaire macht zijn in de wereld? Hun geloofwaardigheid erodeert zienderogen. Hun model nadert zijn uiterste houdbaarheidsdatum.’
Alleen al daarom pleiten Brouwer en Peters ervoor om bij het inrichten van onze organisaties en processen niet langer klakkeloos dat Amerikaanse model na te volgen. In plaats daarvan doen we er beter aan om heel goed te kijken naar de context van onze organisaties, naar de doelen die we ermee nastreven en naar de mensen met wie we werken. Dat is waar we onze keuzes voor de inrichting op moeten baseren, vanuit onze eigen cultuur en vanuit onze eigen normen en waarden.
In de Europese samenleving is de Amerikaanse manier van organiseren een Fremdkörper, vindt Brouwer. Bij alle verschillen tussen de landen van de Europese Unie hebben wij toch een behoorlijk eenduidig en gemeenschappelijk systeem van waarden en normen. Net zoals de Amerikanen onderling veel gemeen hebben. Van daaruit kiest ieder redelijk digitaal de ene of de andere organisatierichting. De vraag die we ons moeten stellen, is of dat Amerikaanse systeem überhaupt ooit geschikt is geweest voor Europese organisaties. En als dat al het geval is, of het dan wel voldoende flexibel is om mee te bewegen met de grote economische en culturele veranderingen die momenteel plaatsvinden.
De kracht van het Europese model tegenover het Amerikaanse blijkt volgens Brouwer en Peters ook uit het verschil in tempo waarmee de respectieve economieën zich herstellen van de crisis. Europa, met Duitsland als lichtend voorbeeld, presteert veel beter dan de Verenigde Staten. Dat heeft alles te maken, zeggen zij, met de manier waarop innovatie tot stand komt in elk van de modellen.
Innovatie
Europese ondernemingen zien innovatie als een integraal onderdeel van hun primair proces. Amerikaanse bedrijven behandelen research en development veel meer als iets wat je kunt outsourcen en inkopen. ‘Een Duits familiebedrijf zal nooit zijn vaklieden ontslaan’, voert Brouwer aan. ‘Want het weet dat het zichzelf dan van binnenuit uitholt.’ Een vergelijkbaar cultuurverschil zien we in de manier waarop Europese en Amerikaanse bedrijven omgaan met het maken van winst. ‘Europeanen beseffen dat je niet ieder jaar tien tot twintig procent meer winst kunt maken’, aldus Brouwer. ‘Want dan pleeg je roofbouw op je organisatie, op je mensen, op je toeleveranciers, op je klanten, op het milieu. Ons alternatief is: gestaag voortbouwen op je bestaande basis en daardoor houdbare groei realiseren.’
Ook in de structuur van de economie zien Brouwer en Peters grote verschillen tussen Europa en de USA. Verschillen die ingrijpende gevolgen hebben voor het succes van beide systemen op de langere termijn. De Amerikanen hebben volgens hen hun industrie in feite afgeschreven en zetten al hun kaarten op de virtuele wereld van de zakelijke dienstverlening. ‘Het belangrijkste exportproduct van de Verenigde Staten over het afgelopen decennium waren hun financiële derivaten. En sinds de ondergang Lehman Brothers weten we wat die waard zijn.’
Eén van de revelaties van de crisis was volgens Peters dat er in Duitsland en in Frankrijk industrieën bleken te zijn die – crisis of geen crisis – gewoon stug doorgingen. In juni 2009 hadden beide landen alweer positieve groeicijfers. De USA daarentegen hadden ‘al die dingetjes met de handjes’ geoutsourced. Toen ook nog eens de waarde van de dollar scherp naar beneden ging, moesten de Amerikanen de productie die ze hadden uitbesteed ook nog eens duur gaan inkopen. Zo raakte hun economie in een spiraal naar beneden. Daardoor is de crisis er dieper en duurt hij er langer dan in Europa.
Basis in de industrie
‘De Verenigde Staten maken niets meer wat de wereld wil hebben,’ stelt Brouwer. ‘Het enige wat ze nog voortbrengen, zijn financiële producten en daarvan hebben we gezien wat ze waard zijn. De USA exporteert per jaar nog maar voor 140 miljard dollar. Nederland 310 miljard, Duitsland 1.100 miljard. Nog maar twaalf procent van het Amerikaanse bruto nationaal product is afkomstig van de industrie’, weet Brouwer. ‘De rest is dienstverlening. Volgens economen is tien procent de kritieke grens. Zakt het aandeel van de industrie daar onder, dan is er geen houden meer aan. Dan is de schaal te klein geworden om je infrastructuur en kennis op de been te houden. Als je eenmaal in dienstverlening zit, kun je niet meer terug naar je basis in de industrie. Er wordt wel gejubeld hoe goed Facebook het doet, maar van Facebook kun je niet eten of huizen bouwen. Aan het BNP draagt het amper bij.’
Gaat het in Europa niet dezelfde kant op? Verdwijnt niet ook in Nederland de industrie? Volgens Brouwer is dat een misverstand: ‘De Nederlandse industrie is juist springlevend. Van de totale beroepsbevolking is elf procent werkzaam in de industrie en dat levert maar liefst 24 procent op van ons BNP.’ Momenteel is hij met een groot onderzoek bezig dat tot een vervolg moet leiden op Nieuw Europees Organiseren. Daaruit blijkt nu al dat er in Nederland grote, sterke ketens bestaan tussen universiteiten en bedrijven die de basis vormen voor economisch succes op de langere termijn, de zogenaamde Topgebieden. Een bekend voorbeeld is de agrarische sector die rondom de universiteit van Wageningen is georganiseerd, met de nadruk op glastuinbouw, bloemen en planten en zaadveredeling. Een andere case is de automotive industrie rond Eindhoven, waar de beste aandrijfsystemen ter wereld vandaan komen. ‘Misschien promoten die ketens zichzelf niet zo, maar ze zijn er wel degelijk en ze vervullen een cruciale functie in onze economie’, aldus Brouwer.
‘Aan zulke feiten en cijfers zie je dat het Amerikaanse en Europese model geen gedachtenconstructen zijn, maar realiteiten met harde economische en sociale gevolgen’, concluderen Brouwer en Peters. ‘Alle reden dus om er heel kritisch op te zijn. Het is zaak dat we ophouden de Amerikanen te imiteren en dat we teruggaan naar onze eigen kernwaarden en tradities. De kracht van onze economie en van onze samenleving schuilt in ons vermogen om duurzame geïntegreerde systemen en netwerken te creëren, met een omvang die het mogelijk maakt om innovaties meteen op grote schaal kunnen toepassen en exploiteren. Dat is waardoor Europese bedrijven op wereldniveau kunnen werken.’
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
