Je zegt je baan op en toert in een oude VW-bus door heel Europa, om in contact te komen met ‘inspirerende merken’. Anderen blijven thuis, googelen wat en pakken de telefoon. Waarom deze aanpak voor jouw Brand expedition?
Ik ben altijd al zeer geïnteresseerd in merken. Na mijn studie was ik al eens impulsief in de auto gestapt om twaalf merken te bezoeken en daarover te schrijven. Dat was me goed bevallen. Nu wilde ik het anders aanpakken, gedegener vooral. Waarbij ik gebruik wilde maken van de mogelijkheden van social media. Ik had iedere week een afspraak ergens in Europa, schreef daar wekelijks over in dagblad De Pers en was een paar keer op de radio. En uiteraard kon men mij volgen via mijn blogs en verschillende social media. De keus om opnieuw het persoonlijk contact te zoeken, is logisch: je ziet letterlijk het bedrijf van binnen, en de meeste gesprekken verlopen heel ontspannen. Mijn gesprekspartners vonden het wel grappig dat ik uit Nederland kwam met een oude bus, maar tegelijk met social media bezig was. Dat brak meestal wel het ijs.
Je koos niet voor de meest succesvolle, meest winstgevende merken, maar voor de meest inspirerende. Resultaat is een bonte mix van bekende en minder bekende merken.
Inspiratie zegt mij meer dan winst. Aan de ene kant ging ik naar merken als The Body Shop en Innocent, waar al heel veel over gezegd en geschreven is. Maar ik koos ook voor merken als Alessi en messenfabrikant Victorinox, misschien juist wel omdat die in Nederland niet zo bekend zijn. Swarovski zit er ook bij, en dat is het enige merk waar ik niks mee heb. Die kristallen sieraden vind ik afschuwelijk. Maar het inspirerende aan het Oostenrijkse Swarovski is dat ze zeer goed luisteren naar hun medewerkers, hen voortdurend stimuleren. Met als resultaat dat vrijwel alle innovatieve ideeën van de werkvloer komen.
Welke merkverhalen maakten de meeste indruk op je?
Bij Lego had ik een mooie ontmoeting met senior vice-president Per Hjuler. Hij was heel open en eerlijk over de fouten die Lego maakte. Door het aanhoudende succes waren ze arrogant en lui geworden. De designers deden maar wat, ze hadden de kindertestpanels afgeschaft want ze wisten het zelf wel. Ze maakten heel spectaculair speelgoed, dat door de consument vervolgens niet meer als Lego herkend werd. Toen Lego in de rode cijfers terechtkwam, realiseerden ze zich dat ze terug moesten naar hun kern. En dat was gewoon aansprekend speelgoed maken. En luisteren naar daar waar het om draait: de kinderen! Nu draaien ze weer als een tierelier.
Viel een ontmoeting ook wel eens tegen?
Het verreweg minst aangename gesprek was met Harold Goddijn van TomTom. Dat lag deels aan hem, hij zei vrijwel niets, wat natuurlijk samenhangt met de beursnotering van TomTom. En deels lag het aan de bij het gesprek aanwezige pr-dame waardoor tijdens het gesprek de luiken dichtgingen. Maar goed, het succesverhaal van TomTom blijft wel interessant en leerzaam.
Je boek bestaat uit twintig hoofdstukken, met twintig uiteenlopende merkcases. Aan theoretische onderbouwing of duiding doe je weinig. Heb je een rode draad kunnen ontdekken?
Ik ben een praktijkman, theorie is niet mijn ding. Ik trek op basis van mijn merkexpeditie wel een aantal conclusies. Inspirerende merken zijn continu bezig met innovatie. Hebben een duidelijke, expliciete visie op wat ze willen. Zijn consistent in wat ze doen. De grondleggers van deze merken zijn mensen die hun eigen weg durven te gaan. Die ook geen enkele interesse hebben om te luisteren naar hun klant. Neem Alessi. Daar doen ze niet aan marktonderzoek, vanuit de gedachte dat de consument nooit iets baanbrekends kan bedenken. Daarom huurt Alessi al decennia lang gerenommeerde ontwerpers in, zoals Philippe Starck en de Nederlander Wiel Arets.
Niet luisteren naar de klant, dat staat nogal haaks op de opkomst van co-creatie.
Natuurlijk, samenwerken met de klant heeft ook voordelen, zeker in een latere fase van de productlevenscyclus. Via social media kun je consumenten heel makkelijk naar hun mening vragen en betrekken bij je merk. Maar verwacht daar geen baanbrekende innovaties van.
CEO’s, politici, toeristische bestemmingen, alles en iedereen moet vandaag de dag ‘authentiek’ zijn. Geldt dat voor merken ook?
Nou, het is zeker een succesfactor. Bij het succesvolle smoothiemerk Innocent zíjn de medewerkers echt het merk, ze ademen Innocent. Ze zijn wat ze zeggen dat ze zijn, dat scheelt heel wat in de marketinguitgaven. Vergelijk dat maar eens met een Unilever dat met het merk Bertolli een heel circus optuigt van Italiaanse grootmoeders die in zonovergoten tuinen, met een paar olijfbomen op de achtergrond, pasta staan te maken. Dat ligt er te dik op, welke consument trapt daar nou in? Een ander voorbeeld biedt het lollymerk Chupa Chups, waar ik op mijn eerste merkexpeditie langsging. Destijds was ik verslaafd aan die kleurige lollies. Ik belandde in een heel strak, nietszeggend hoofdkantoor. Toen ik een topman - in pak en met stropdas - wilde fotograferen, moest ie opvallend lang zoeken naar een pot Chupa Chups. Kortom, dit bedrijf verspilde veel marketinggeld om een mierzoet imago hoog te houden. Die schijn is steeds moeilijker op te houden, met de komst van social media, zeker voor de lange termijn. Op korte termijn kun je iemand met veel reclame iets wijsmaken, maar op lange termijn niet. Authentieke merken hebben de toekomst.’
Designbedrijf Koziol doet alles in eigen beheer, autofabrikant Koenigsegg ontwerpt zelf vrijwel alle auto-onderdelen. Is dat alles-zelf-doen ook een succesfactor voor andere merken?
Nee hoor, er zijn net zo goed merken te vinden die heel veel processen uitbesteden. Kijk bijvoorbeeld naar Philips. Die hadden eerst echt álles in eigen beheer. Maar hierdoor werden ze onbestuurbaar. Ze hebben zich toen ook weer op de kern gericht. En de ontwerpers van de Freitag-tassen naaien die tassen echt niet zelf in elkaar. Het is eerder zo dat je je als merk moet focussen op datgene waar je goed in bent. Dat is ook de les die Lego heeft geleerd.
Fotografie: Mirjam van der Linden
Over Paul Groothengel
Paul Groothengel is freelance journalist.
