Waarom een marketingadviseur zich in zijn nieuwe boek buigt over het fenomeen passie? Paul Moers hoeft er geen seconde over na te denken. ‘Dat is iets wat ik mijn hele werkzame leven al mee bezig ben’, zegt hij. ‘Bij Unilever, bij Albert Heijn, bij Gall & Gall en sinds 2000 als consultant: succesvolle bedrijven vallen altijd op door de passie die zij uitstralen. Het zijn bedrijven waar de mensen leven voor hun werk, er 24 uur per dag, zeven dagen per week mee bezig zijn.’ Als Moers eenmaal op dreef is met zijn verhaal, is hij nauwelijks meer af te stoppen. Even gemakkelijk als hij zijn stellingen poneert, komt hij met voorbeelden van bedrijven waar hij zelf heeft gewerkt of als consultant in de keuken heeft mogen kijken. ‘Ik ben gewoon om mij heen gaan kijken: waar komt die passie vandaan? Hoe krijgen leiders hun werknemers zo ver dat ze zo hard lopen voor hun werkgever? Mijn conclusie was dat het te maken heeft met het helder invullen van de strategie en de visie. Als leiders hun strategie helder verwoorden, lopen de mensen daar enthousiast achteraan. Supermarktketen Jumbo is een goed voorbeeld, met hun zeven zekerheden. Zij laten hun personeel zien welke kant zij op willen en kweken daarmee een grote betrokkenheid.’
Rustig gesprek
Moers heeft die betrokkenheid in zijn nieuwe boek omschreven als ‘de zinfactor’. De zinfactor definieert hij als ‘de doorslaggevende reden waarom mensen op een bevlogen manier in beweging komen’: ze moeten begrijpen waarom ze een bepaalde taak hebben en resultaten willen bereiken. Als mensen niet weten waarom ze iets moeten doen, zullen ze er ook geen enthousiasme voor kunnen opbrengen. Een bedrijf wat zich op dit punt de laatste jaren geweldig heeft ontwikkeld, is V&D, vertelt Moers. ‘Het is nog niet eens zo lang geleden dat ik mensen die een rustig gesprek wilden voeren adviseerde naar V&D te gaan. Nu spat de passie er vanaf. Onder leiding van CEO Mark McKeon zijn ze vastbesloten de sensatie van hun producten neer te zetten. Ze willen verrassend en inspirerend zijn, ze hebben een hoge ambitiewaarde geformuleerd, ook nog met een passende slogan erbij: Leef je uit!’
Maar het gaat bij de zinfactor niet alleen om begrijpen: er spelen meer factoren mee. Moers onderscheidt vrijheid, zelfverwerkelijking, verbinding, mee mogen doen, erkenning en empowerment. ‘Jaren geleden deed ik een opdracht voor PostkantorenNL en wat mij daar opviel, is dat mensen op feestjes niet eens durfden te vertellen dat ze daar werkten, zo verstikkend was de cultuur. Onthutsend, vond ik. Hoe anders gaat het er bijvoorbeeld nu aan toe bij Centraal Beheer. Daar heeft het management in samenspraak met de medewerkers een nieuwe uitdaging geformuleerd, waar de mensen graag in meegaan. De verbinding die het management daar legt, zorgt ervoor dat de medewerkers het gevoel hebben dat zij iets mogen doen en dat zij iets kunnen betekenen voor het bedrijf. Dat is het hele verschil.’ Werken aan de zinfactor is bovendien bittere noodzaak, zegt Moers. ‘Wat mij opvalt in gesprekken die ik voer met personeelsmanagers, is dat de War for Talent onverminderd doorgaat. Mensen die op sollicitatiegesprek komen, vragen eerst wat het bedrijf voor hen kan betekenen, in plaats van andersom, zoals het vroeger ging. Je moet dus zorgen dat je de zinfactor op orde hebt.’
Het goede voorbeeld
Leiderschap speelt een cruciale rol in het betoog van Moers. De leiders zijn het die hun medewerkers met een goed verhaal moeten inspireren. Maar dat begint met luisteren, stelt Moers. ‘McKeon is bij V&D eerst alle winkels langs gegaan. Dat is heel belangrijk. Dan vroeg hij de medewerkers wat zij veranderd wilden zien. Vijf procent meer loon, kreeg hij te horen. Op dat moment was hij ook eerlijk en vroeg hij of die mensen wel wisten dat het bedrijf al vijf jaar verlies leed. Hij wilde weten wat de medewerkers op de winkelvloer dachten te kunnen bijdragen om daar verandering in te brengen. Dat past in het idee van empowerment, de mensen de ruimte bieden om zelf initiatief te ontwikkelen en iets te betekenen voor het bedrijf.’
Daarbij is doen belangrijker dan praten. ‘Leiders moeten het goede voorbeeld geven. Ik ken een bedrijf waar het 80/20-principe werd ingevoerd: de strategie was om de focus voortaan te leggen op de 20 procent klanten die voor 80 procent van de omzet zorgden en de kleine klanten af te stoten. Toen vervolgens de omzet tegenviel, begon het management te twijfelen. Dat is dodelijk, want dan weten de medewerkers niet meer waar zij aan toe zijn. Bij Interpolis doet het management het juist wel goed. Daar is het nieuwe werken geïntroduceerd. Bij sommige bedrijven gelden de maatregelen die daarbij passen alleen voor het middenkader en lager en blijft de directiekamer gewoon in stand. Niet bij Interpolis: daar moet het topmanagement ook elke dag een bureau zoeken om aan het werk te kunnen.’
Paul Moers zou Paul Moers niet zijn als hij niet het belang van het merk zou onderstrepen. ‘Het merk is een leading principle in het helder communiceren van de strategie. Ik zie het als een driehoek: leiderschap, merk/ identiteit en gedrag. Als je bijvoorbeeld kijkt naar Grolsch, zie je hoe een biermerk ook in een dalende markt groei kan realiseren. Door de aansluiting bij SAB Miller hebben ze de merkbelofte – wij doen het op onze eigen manier – overeind kunnen houden en zijn ze nu actief in 80 landen wereldwijd.’ Bij veranderingen biedt het merk zowel intern als extern houvast, schrijft hij. Ze dragen bij aan de helderheid van de boodschap, aan de geloofwaardigheid van de claim en bieden de gebruiker bevestiging.
De zeven d’s
Om managers de helpende hand te reiken bij het creëren van passie, heeft Moers een handig model gecreëerd: de zeven d’s. In navolging van Maslow heeft hij er een piramide van gemaakt, met van bovenaf achtereenvolgens dromen, denken, delen, dragen, durven, doen en doorzetten. ‘Wat ik recent weer eens heb kunnen constateren bij Centraal Beheer, is de enorme kracht van dromen. Laat je mensen eens dromen over wat er allemaal mogelijk is, wat je zou kunnen bereiken, zonder dat zij zich meteen laten afleiden door de harde cijfers. De volgende stap is deze dromen te delen: vind jij ook dat het anders kan? En zo ging het stap voor stap verder. Ik geloof heel erg in dit model: je moet eerst dromen, dan concreet worden en gaan delen. De moderne werknemer laat zich de bedrijfsstrategie echt niet meer door de strot duwen: managers moeten eerst werken aan draagvlak. De volgende stap is durven, niet bang zijn voor tegenvallers. Dat is het beste recept om mensen in beweging te krijgen. En vervolgens het daadwerkelijk gaan doen en doorzetten. Die vormen de basis van de piramide, want daar gaat natuurlijk het meeste werk in zitten.’
Daarbij mag je natuurlijk nooit uit het oog verliezen dat de plannen wel levensvatbaar moeten zijn. ‘Dat wordt nog wel eens vergeten’, zegt Moers. ‘De passie moet goed gericht worden. In mijn boek heb ik dat gevangen in een schema met drie cirkels, waarin ik de overlap tussen passie, een relevant en onderscheidend aanbod en de economische motor omschrijf als de krachtfactor. Dit concept komt ook weer voort uit wat ik in mijn carrière als consultant om mij heen heb gezien Ik heb bijvoorbeeld eens een project gedaan in de plantensector. Daar waren de mensen met zo veel rassen bezig, dat ze vergaten waarmee zij hun geld verdienden. Denk ook aan het voorbeeld van Unilever, dat eind jaren negentig rigoureus besloot te schrappen in het merkenportfolio en het aantal merken terugbracht van 1200 tot 400. Dat was het resultaat van een discussie die ik zelf jaren eerder nog samen met Tex Gunning had aangezwengeld, waarin wij pleitten voor het rationaliseren van de merken.’
Moers heeft in zijn boek een aantal aansprekende case study’s opgenomen: over Jumbo, V&D, Grolsch, ASN Bank, Artis en – tot onze trots – Managementboek.nl. ‘Mijn eerste kennismaking met Managementboek.nl is mij buitengewoon goed bevallen. De manier waarop jullie met auteurs werken is totaal anders dan anderen doen. Wat ik zo interessant vind, is dat Managementboek.nl in de overstap van direct marketing naar internetmarketing een hele categorie voor zichzelf heeft gepakt. Het management heeft buitengewoon goed op de drivers of change gereageerd. Managementboek.nl is gewoon een heel goed voorbeeld van hoe je wakker moet blijven. Want als je dat niet bent, krijg je eerder vroeger dan later het lid op de neus.’
Een andere case study die normaal gesproken niet zo snel naar voren zou komen in een boek, is die over dierentuin Artis, waar Moers de presentatie van zijn boek medio oktober had georganiseerd. Artis focust zich op de verwondering van zijn bezoekers en doet er alles aan om dat idee in alle aspecten door te voeren. ‘De directie van Artis durft paradigma’s te doorbreken door niet het dier, maar juist de mens centraal te stellen in de beleving. Dat betekent bijvoorbeeld dat alle 27 monumenten worden opgeknapt en steeds bijpassende dieren worden gekozen. Ook daar is lef voor nodig.’
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
