Interne communicatie in een breed organisatieperspectief plaatsen, lijkt een trend te worden. Ook Reijnders kiest in de 7de geheel herziene druk van zijn Basisboek interne communicatie voor wat hij noemt de ‘integratieve’ benadering.
Daar zijn wij heel blij mee, want we hebben misschien te lang gedacht dat we als losse discipline te werk konden gaan. En dat wat we als experts vonden - over hoe interne communicatie eruit zou moeten zien - overal van toepassing zou zijn. Wij stellen inderdaad dat geen enkele interne communicatietheorie of -visie zin heeft als zij niet wordt geplaatst binnen de context van de organisatie. Vandaar dat wij, veel nadrukkelijker nog dan Reijnders doet in zijn boek, de organisatie centraal stellen. Het is het fundament en vertrekpunt van waaruit wij als IC professional denken en werken. De omgeving van die organisatie, de specifieke kenmerken en de ambities zijn uniek en vragen dus om een unieke aanpak van de interne communicatie. Wij proberen inzichten en concrete handvatten te bieden, geen recepturen die overal werken. Want die bestaan domweg niet.
Jullie gaan echter nog een stap verder. In feite schets je een nieuw paradigma: dat van de ‘ic-professional-als-organisatieontwikkelaar’.
Dat klopt, we zien de IC-professional als een organisatieadviseur met een communicatiebril op. Overigens helpt die IC-professional de organisatie zich specifiek te ontwikkelen op het gebied van communicatie. In nauwe samenwerking met andere ondersteunende disciplines als HRM, ICT, facilities en natuurlijk het management zelf.
Toch lijkt het erop dat jullie de verantwoordelijkheid voor interne communicatie helemaal uit de lijn halen.
Integendeel. We proberen ‘m weg te halen bij de IC-professional en de verantwoordelijkheid nadrukkelijk neer te leggen bij alle spelers in een organisatie. Niet alleen bij de lijn maar bijvoorbeeld ook bij projectmanagers, beleidsmedewerkers, OR-leden, secretaresses, alle medewerkers met klantcontact, enzovoort. Iedereen heeft vanuit zijn of haar functie en vaak ook nog uit persoonlijke drijfveren en ambities een rol in IC. Die rol moeten we alleen wel duidelijk maken. Het zijn dus alle spelers in de organisatie die we centraal zetten. De IC-professional ondersteunt hen in hun communicatieve rollen, taken en verantwoordelijkheden.
Dus jullie zetten HRM niet buiten spel door de IC-professional een rol te geven in het ‘enablen van mensen’?
We denken juist dat HRM’ers en IC’ers een prachtige coalitie kunnen vormen als zij elkaars rugzakken kennen en waarderen. Je komt elkaar immers tegen op het domein mens, denk aan thema’s als engagement, en organisatieverandering. Zo heeft de HRM’er inderdaad vaak leer- en opleidingstrajecten in huis. De IC’er kan daar juist gericht zijn of haar inhoudelijke communicatie-expertise inbrengen.
Jullie noemen vijf aandachtsgebieden van interne communicatie. Ik mis daarbij de organisatiecultuur.
Het hart van het model dat we hanteren, wordt gevormd door de context en de kenmerken van een organisatie en haar ambities. Organisatiecultuur is daarvan uiteraard een belangrijk onderdeel. Bij het aspect omgeving komen we cultuur al tegen en bij kenmerken van organisaties bespreken we zowel bedrijfskundige als culturele kenmerken. Deze bepalen het filter waardoor je naar de vijf aandachtsgebieden kunt kijken als je keuzes maakt op de belangrijkste bijdrage die IC in een specifieke organisatie kan leveren aan het realiseren van de organisatiedoelen.
Het IC-trendonderzoek 2011 wijst uit dat 48 procent van de organisaties die aan het onderzoek meededen, zich (zeer) bewust is van de toegevoegde waarde van ic. Is dat niet wat weinig?
Dat is zeker nog niet genoeg, maar wel meer dan het was. We zien het bewustzijn de laatste jaren sterk toenemen, waarschijnlijk ook omdat veranderingen in de maatschappelijke, economische en uiteraard in de interne omgeving van de organisatie zelf elkaar in hoog tempo opvolgen. Dat interne communicatie navenant stijgt in de prioriteitsstelling is dan ook niet zo verwonderlijk.
IC-professionals zien daarvan nog minder terug. Hoe valt die discrepantie te verklaren?
Zeggen is nog niet hetzelfde als doen. En directies hebben naast een erg vol bord ook behoefte aan een IC-professional die kan aangeven wat interne communicatie nu echt kan bijdragen. Dat vraagt van de IC-professional inzicht en kennis van wat een directie bezighoudt, wat de interne en externe vraagstukken zijn waar hij wakker van ligt. Daar mogen we als werkveld nog verder aan werken, ook in hoe je dat in de taal van het management kunt overbrengen. Daarvoor hebben we bijvoorbeeld het hoofdstuk ‘hoe vertel ik het mijn directie’ geschreven.
Hebben jullie nog overwogen een hoofdstuk op te nemen over hoe je een intern-communicatieplan schrijft?
Het hele boek biedt handvatten voor het ontwikkelen van IC-strategie en aanpak. Daarvoor zijn per hoofdstuk, dus per aandachtsgebied, diagnosevragen opgesteld om de IC-professional te helpen. Als het gaat om een communicatieplan voor veranderingen, dan houden we een pleidooi om daar definitief afscheid van te nemen en juist met anderen tot een geïntegreerde veranderaanpak te komen. Daarvoor reiken we een 5-stappenplan aan.
In het laatste hoofdstuk kondigen jullie min of meer al een volgend boek aan. Welke onderwerpen mogen we daarin verwachten?
Er is veel materiaal dat we nog niet hebben gebruikt. We hopen daarnaast op veel input van lezers om aan te geven wat ze nog missen. En we houden natuurlijk de voortdurend veranderende omgeving in de gaten. De trends die we daar tegen komen verwerken we graag weer in een volgende versie.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
