‘We laten heel veel innovatiekracht liggen’

U schetst een redelijk somber beeld in uw boek over innovatie in Nederland. We zakken weg op de ranglijsten. Hoe zorgelijk is het?

We scoren niet goed op de R&D-ranglijsten. Dan doen landen als Zweden, Finland en Zwitserland het veel beter. We hebben steeds meer te maken met een mondialiserende economie en opkomende landen die hogere groeipercentages laten zien. Als we willen blijven concurreren met die landen, zullen we af moeten van het beeld zoals we nu innoveren.

We moeten af, zo betogen u en uw medeauteur Menno Bosma, van het beeld dat innovatie moet komen van wizzkids of de ‘natlabs’ van bijvoorbeeld Philips met puur fundamenteel onderzoek?
R&D en technologisch onderzoek is de eerste fase, die van inventie. Belangrijk, maar het leidt niet noodzakelijkerwijs tot nieuwe producten en diensten. Daarnaast heb je kenniswerkers, de zogenaamde ‘slimme mensen’ nodig. Nou, dat hebben we inmiddels ook wel ontdekt. Langzaam verschuiven we van een industriële diensteneconomie naar een kenniseconomie, naar fase 3.0. In die fase zullen we veel meer dan nu kennis moeten delen en co-creëren. Om innovatie te versnellen, zullen organisaties zich veel platter moeten gaan organiseren. Er is meer horizontaal management nodig, want innovatie ontstaat op grensvlakken van meerdere afdelingen. Organisaties moeten vandaag de dag zorgen dat kennis sneller bij elkaar komt en sneller omgezet kan worden in producten en diensten. Kenniswerkers zijn vaak lastige mensen en die komen beter tot hun recht in nieuwe organisatievormen.

Dat brengt ons bij de ‘innovatieschijf’: fundamenteel onderzoek, co-creatie, vernieuwend leiderschap, menselijk kapitaal, en ten slotte nieuwe organisatievormen. Elk maakt circa twintig procent uit van die ‘innovatieschijf’. Fundamenteel onderzoek is bekend, evenals co-creatie. En menselijk kapitaal past binnen innovatie 2.0. Laten we even naar de ‘nieuwe’ componenten kijken, dus vernieuwend leiderschap en nieuwe organisatievormen. Wat behelst dit precies?
Binnen traditioneel leiderschap was het toch vooral een topman of leider met een idee, een middenmanagement dat dat idee moest uitwerken, en uiteindelijk een werkvloer die de boel uitvoerde. Dat proces is anno 2012 veel te traag en veel te stroperig. Bij visionair leiderschap kan een topman de innovatiesnelheid verhogen. Hij hoeft niet te weten waar de innovaties liggen, maar moet de organisatie ‘triggeren’ om met nieuwe ideeën te komen. Zo iemand moet durven zeggen: dertig procent van de omzet komt uit nieuwe producten en diensten. 3M doet dat, en HP eist zelfs zeventig procent van de omzet uit nieuwe producten en diensten. Durf ook een keer een paar uur per week na te denken over innovatie in plaats van alleen maar mee te gaan in een ‘ratrace’. Leiderschap is niet iets van alleen de korte termijn en afreken op efficiency, je moet ook nadenken over innovatie-indicatoren op de lange termijn. In ons boek staan interviews met innovatieve bedrijven. Een zaadveredelingsbedrijf bijvoorbeeld. Medewerkers vroegen zich daar af waarom ze de technologie van röntgenfoto’s uit de zorg niet konden toepassen op zaadjes om te kijken wat de kiemkracht is. Als organisatie moet je mensen ruimte geven om te kunnen innoveren. Uit ons onderzoek blijkt dat pure technologie maar voor 25 % innovatie bepaalt, 75 % komt uit de andere delen van de schijf van vijf. We laten heel veel innovatiekracht liggen omdat we ons monomaan richten op: innovatie = technologie.

In het boek pleit u voor een deltamodel waarin bedrijven, overheid en onderwijs meer samenwerken. Co-creëren dus. Eigenlijk is dat ook het model van ‘topsectoren’ dat de overheid nu voorstaat. Verhagen en co zijn kortom goed bezig?
Vergelijk je dit met het Innovatieplatform uit de periode Balkenende, dan zet het huidige kabinet veel meer in op een vraaggestuurde benadering. Dat is goed. Jezelf afvragen: Waar willen we in de toekomst excelleren’ Of: Waar gaan we in innoveren? Ik zit zelf ook in één van die topsectoren, en wel ‘hoofdkantoren’. Die is aan de negen topsectoren toegevoegd omdat Nederland wat vestigingen van hoofdkantoren betreft een belangrijke rol vervult. Denk ook aan de ‘subhoofdkantoren’ van bijvoorbeeld Chinese bedrijven die nu aan het zoeken zijn waar ze in Europa willen zitten. Die rol moeten we wel pakken.

Wat is, tot slot, uw pleidooi in Innovatie 3.0?
Nederland heeft geweldige kansen als we op nieuwe manieren gaan organiseren en beter leren samenwerken. Niet alleen naar de korte maar zeker ook naar de lange termijn kijken. Doen we dat niet, dan voorzie ik een soort doemscenario waarin we overblijven met bedrijven die alleen nog wat sales en marketing doen, waar R&D en productie naar het buitenland zijn verdwenen. Dat moeten we niet willen.