Die opvatting sluit aan bij de door evangelisten van de Nieuwe Economie geponeerde stelling dat tegenwoordig niet kapitaal of grondstoffen schaars zijn, maar kennis. ‘Ik ga nog een stap verder’, zegt Kalff, ‘niet kennis is de beperkende productiefactor, maar de kwaliteit van mensen. Succes valt of staat met het vermogen van managers om mensen binnen een onderneming adequaat te laten samenwerken.’ Het Amerikaanse ondernemingsmodel ondermijnt samenwerking. Dat is een van de redenen waarom Kalff zich verzet tegen de veramerikanisering van het Europese bedrijfsleven.
Kalff doet dat in zijn onlangs bij Business Contact verschenen boek 'Onafhankelijkheid voor Europa - Het einde van het Amerikaanse ondernemingsmodel'. In dat boek laat hij zien wat er schort aan het Amerikaanse model en schetst hij de contouren van een superieur Europees model. De kiem voor zijn opvattingen werd gelegd in de jaren dat hij in de Groepsraad van de KLM zat en met lede ogen moest toezien dat het Amerikaanse model zich ook opdrong aan de nationale Nederlandse luchtvaartmaatschappij. Een lang verhaal over die episode in zijn leven (die van 1990 tot 2000 duurde), besluit hij met: ‘Ik was daar niet meer te handhaven’. Hij vertrok.
Tegenwoordig is hij directeur van Immpact, een biotechnologische onderneming die hij oprichtte samen met een aantal immunologen van het AMC in Amsterdam. Daarnaast is hij adviseur van een participatiefonds, BTF, dat in biotechnologische bedrijven investeert. Tevens is hij adviseur van Roland Berger, een Duits adviesbureau, en visiting professor aan de Leiden University School of Management.
Daarnaast is Kalff sinds zijn vertrek bij KLM gaan onderzoeken en onderbouwen wat hij destijds intuïtief aanvoelde: het Amerikaanse ondernemingsmodel deugt niet. Met als resultaat zijn in zijn recente boek vervatte 'onafhankelijkheidsverklaring' voor Europa. Kort gezegd ziet Kalff twee grote manco's bij het Amerikaanse model: het helpt samenwerking om zeep en het creëert geen of onvoldoende economische waarde.
De voornaamste doelstelling van het Amerikaanse model wordt gemakshalve vaak aangeduid als aandeelhouderswaarde, maar dat is volgens Kalff een onjuiste en misleidende term. ‘Men bedoelt het aandeelhoudersrendement; een zo groot mogelijk positief verschil tussen de verkoopprijs en de inkoopprijs van een aandeel. Om dit rendement zo hoog mogelijk te laten zijn, streven bedrijven naar een zo groot mogelijke winst per aandeel. Een dergelijk beleid draagt zelden bij aan het waardecreërend vermogen van een bedrijf.’
Kallf somt de nadelen op van de drie methoden waarmee bedrijven trachten de winst per aandeel op te krikken. Kalff: ‘Als het aantal aandelen daalt, stijgt de winst per aandeel. Dus kopen sommigen bedrijven hun eigen aandelen in - nota bene vaak met geleend geld. Dat zoiets geen waarde toevoegt, hoeft geen betoog. Fusie of overname is een tweede methode. Uit onderzoek blijkt dat er bij het samengaan van bedrijven meestal juist waarde wordt vernietigd. Sommige onderzoekers komen tot de conclusie dat in zeventig procent van de gevallen de fusie of overname mislukt. Ik heb goede reden te beweren dat dat zelfs bij negentig procent het geval is.’
Sanering of rationalisatie is een derde methode om de winst per aandeel te vergroten. Kalff: ‘Op korte termijn helpt dat inderdaad. Maar in een groot aantal gevallen beïnvloeden saneringen op de lange termijn de kasstroom in negatieve zin.’ Als voorbeeld noemt hij Shell dat in 1995 zijn geologische dienst met dertig procent inkromp. Een kostenbesparende actie die door de financiële pers en financiële analisten met luid applaus werd verwelkomd.
Kalff: ‘Ik nodig mensen graag uit tot een gedachteproef: hoeveel zou het hebben gekost om de geologische dienst nog tien jaar op volle sterkte te laten opereren? Vijftig miljoen? Laat het honderd miljoen zijn. Hoeveel olie had Shell moeten ontdekken om dat bedrag terug te verdienen? Verrassend weinig. Wanneer je het bedrag als een investering beschouwt, zie je dat je door die investering een veelvoud van dat bedrag snel terugverdient. Maar dat inzicht ontbreekt doordat er op boekhoudergetallen wordt gestuurd in plaats van op waarde. Ik durf bovendien te beweren dat de huidige problemen van Shell met zijn reserves deels zijn terug te voeren op de saneringen van 1995.’
Het kwalijke vindt Kalff dat door de aanbevelingen van de Commissie Tabaksblat impliciet datgene wat in de Verenigde Staten gemeengoed is ook onze kant opkomt. Met zijn voorstel om elke vier jaar de prestaties van de CEO te evalueren, zet de Commissie Tabaksblat de deur wagenwijd open naar het streven van een zo groot mogelijke winst per aandeel.
‘Als je op winst stuurt, loop je met je rug naar de toekomst’, zegt Kalff. ‘Je kijkt naar wat je de afgelopen jaren hebt gedaan, terwijl het bij ondernemen niet gaat om het verleden maar om de toekomst. Als een bedrijf op winst stuurt, gaat het investeren in die bedrijfsonderdelen die het al goed doen. Maar uit verschillende onderzoeken blijkt dat het onverstandig is om de winnaars van nog meer geld te voorzien. De leidraad hoort te zijn dat een bedrijf zijn euro's dáár investeert waar ze het meeste renderen. Een dergelijke oriëntatie impliceert dat je in de toekomst moet durven kijken. Dat is onzekerder en mentaal belastender dan wanneer je 'harde cijfers' op tafel hebt en op basis daarvan stuurt.’
De in het Amerikaanse model gangbare variabele beloningen en bonussen vindt Kalff uit den boze. Deels omdat de gekozen targets geen recht doen aan de complexiteit van het ondernemerschap. Medewerkers worden niet meer beoordeeld op basis van een baaierd van uiteenlopende doelstellingen, maar op grond van pakweg drie duidelijk kwantificeerbare targets. Door de selectie van deze doelstellingen worden niet zelden prikkels afgegeven die op gespannen voet staan met de verhoging van de economische waarde van een onderneming.
Neem ABN AMRO. Die bank had het recent aan de stok met een aantal belangenbehartigingsorganisaties van ouderen en mensen met een handicap. Zij kwamen in het geweer tegen het beleid van de bank dat erop is gericht alle klanten voor hun kasopnames gebruik te laten maken van de geldautomaat. Zeldzaam werden de bankmedewerkers die klantvriendelijk hun hand over het hart strijken en oude dames of slechtzienden aan de balie hun geld uitbetalen. Want de bonus van baliemedewerkers was mede afhankelijk gemaakt van de mate waarin zij het aantal kleine en daardoor kostbare kastransacties wisten te verkleinen.
Bovendien verfoeit Kalff het bonussysteem omdat het de bijl zet aan de samenwerking van medewerkers binnen een organisatie. Dat is temeer het geval wanneer, zoals vaak gebeurt, de bonus wordt gekoppeld aan de rangorde die iemand binnen zijn eenheid inneemt. ‘Wanneer er persoonlijk winst valt te behalen wanneer je als beste van een business unit wordt beoordeeld, wie zal dan nog open en bloot zijn leuke ideeën op tafel leggen en het risico lopen dat anderen ermee aan de haal gaan? Een open uitwisseling van ideeën kun je als manager vergeten. Amerikanen hebben hun mond vol van samenwerking en ze zitten ook met elkaar aan één tafel, maar ondertussen geven ze weinig van zichzelf bloot. Doordat mensen aan hun eigen macht en eigen gewin denken, sluipen er veel oneigenlijke elementen in het werk. Ze moeten altijd op je hoede zijn. De meeste mensen gaan in Amerika met angst naar hun werk. Dat is niet het klimaat waarin nieuwe businessideeën worden ontwikkeld.’
Zoals gezegd staat of valt succes volgens Kalff bij het vermogen om te kunnen samenwerken. Economische waarde is een ander sleutelbegrip in het nieuwe Europese businessmodel dat Kalff in zijn boek beschrijft. Daarmee doelt hij op de netto kasstroom, ofwel het verschil tussen de contant gemaakte verwachte inkomsten en de contant gemaakte kosten (inclusief die voor kapitaal). ‘Het verschil tussen die twee heet ook wel 'economische winst'. Alleen wanneer die positief is, is een businessidee levensvatbaar’, licht Kalff toe. ‘Dat is ondernemen: de toekomst proberen te beoordelen en traceren welke producten levensvatbaar zijn.’
Kapitaalverschaffers zijn in zijn model geen anonieme beleggers die uit zijn op snelle winst. Het zijn participanten en banken met een langere adem. Zij rekenen op hun aandeel van de economische winst. Daar staat tegenover dat zij in geval van nood het bedrijf met raad en daad zullen bijstaan om onverhoopte moeilijkheden te overwinnen. Zij hebben een groter commitment aan het bedrijf.
De prestatiecriteria voor managers binnen zijn Europese businessmodel zijn ook heel anders dan de Amerikaanse. Hun afdelingen moeten een vrije kasstroom genereren. Daarnaast moeten zij het vermogen om economische waarde te genereren op een structureel hoger niveau brengen door bijvoorbeeld investeringen, coaching en goed management. Tot slot moeten managers een bijdrage leveren aan de vernieuwing van de onderneming; zij moeten nieuwe businessideeën aandragen die leiden tot toekomstige ondernemingsactiviteiten.
Kalff wil er geen misverstanden over laten bestaan: het Europese businessmodel is allerminst makkelijk of zacht. ‘Het vergt veel energie. Samenwerking is lang niet altijd eenvoudig. Soms zijn er bittere teleurstellingen. En ook in het Europese model zullen mensen moeten opstappen wanneer ze werken aan activiteiten die geen waarde meer toevoegen. Ik ben ervan overtuigd dat het kapitalisme, dat mij zeer aan het hart gaat, alleen kan blijven bestaan wanneer het blijvend waarde toevoegt.’
Met zijn beschrijving van het Europese model doet Kalff geen voorspelling. Het is vooral een beschrijving van hoe hij het zou doen als hij aan het hoofd van een groot bedrijf zou staan. Het is een wens. ‘De revolutionairen dragen tegenwoordig een grijs pak en een stropdas. Dat is het geheim. De echte veranderingen moeten volgens mij komen van de gegoede burgerij. Want die zijn onafhankelijk en hebben de contacten om het goede nieuws te verspreiden.’
Kalff zelf is in elk geval druk bezig medestanders te verzamelen. Hij werkt aan een nieuw boek waarin het Europese model verder wordt uitgewerkt. Voor verschillende hoofdstukken heeft hij contact gezocht met 'gastauteurs', afkomstig uit toonaangevende internationaal werkende bureaus. Zo buigt een groot internationaal advocatenkantoor zich over de juridisch aspecten van zijn model. Een internationaal werkende headhunter specificeert het profiel van de Europese manager. Een in beoordelings- en beloningssystemen gespecialiseerd bureau neemt dat aspect onder de loep.
Kalff: ‘Het zijn grote bedrijven die allemaal in Nederland en andere Europese landen pakweg tweehonderd klanten hebben en daar tweeduizend mensen kennen. Ze hebben dus een enorm netwerk. Door hen bij dit nieuwe boek te betrekken, hoop ik mijn ideeën verder de wereld in te brengen.’
Daarnaast is het zijn grote ambitie dat er een Duitse vertaling komt van 'Onafhankelijkheid voor Europa'. Ondanks de huidige haperingen in de Duitse economie verwacht Kalff dat Duitsland de drijvende kracht zal zijn achter de verder economische ontwikkeling in Europa. Bovendien vormt Duitsland - met 'aanpalende' economieën als Nederland, Noorwegen, Zweden, Oostenrijk, Polen etc. - een markt van 150 miljoen consumenten.
Ook sluiten de ideeën van Kalff wat betreft cultuur en de achterliggende waarden aan bij het Duitse denken. ‘Hun nadruk op techniek en vakinhoudelijke kennis is mij uit het hart gegrepen. Het belang dat zij toekennen aan sociale cohesie onderschrijf ik eveneens van harte. Bovendien hebben de Duitsers de capaciteit om in regels te denken. Die vaardigheid van op een rationele en open manier afwegingen te kunnen maken is essentieel voor managers die zich als ondernemer opstellen en moeten nadenken over de manier waarop zij interessante businessideeën op het spoor komen en tot ontwikkeling kunnen brengen. Dat is volgens mij de essentie van ondernemen. Daar gaat het om als je blijvend waarde wilt creëren. Dat lukt je niet met het Amerikaanse model.’
Over Annegreet van Bergen
Annegreet van Bergen is econoom, auteur van de bestseller Gouden jaren en journalist.
