In je inleiding sluit je je aan bij de woorden van de psycholoog Martin Seligman. Op zich gaat het goed met de wereld, maar niet goed genoeg. Wat wil je met dit boek bewerkstelligen?
Een paar dingen tegelijk. Ik wil in de eerste plaats de ogen van de lezers openen voor de fantastische tijd waarin we leven. Dat klinkt misschien raar, omdat we midden in een crisis zitten. Het belangrijkste van deze tijd is evenwel niet de crisis, maar dat we in een tijd van duizend-en-één nieuwe mogelijkheden leven. De technologie heeft ons leven de afgelopen decennia ingrijpend veranderd en zal dat blijven doen. Bedrijven zijn niet langer uitsluitend op winst gericht, maar proberen op hun manier aan een schonere, meer rechtvaardige en gelukkiger wereld bij te dragen. Kijk maar wat Unilever doet! We leven in een tijd van het ‘nieuwe presteren’, waarin de lat alsmaar hoger wordt gelegd. Gelukkig maar, want middelmaat brengt ons niet verder. Dat is de ene kant. De andere kant is dat Nederland op halve kracht werkt. Er gaat onnodig veel energie verloren. Dat is geen natuurverschijnsel en het heeft ook niet met erfelijke factoren te maken. Het komt door onze manier van organiseren. We hebben het met elkaar niet slim georganiseerd. De vraag is hoe we door een betere organisatie in staat zijn om meer energie te mobiliseren en beter te presteren. Het is mijn ambitie om daar met dit boek een bijdrage aan te leveren.
Waar komt die fascinatie voor energie en prestaties vandaan?
De fascinatie voor energie heeft deels met mezelf te maken. Ik ben een energiek persoon, dat krijg ik althans vaak te horen. Dat heeft me aan het denken gezet: wat is dat, energie? Waar komt het vandaan en hoe werkt het? Net als veel anderen ben ik ook vanouds geïnteresseerd geweest in mensen die uitzonderlijke prestaties leveren. Het feit dat men erin slaagde om mensen op de maan te laten rondlopen was iets dat me als jochie hogelijk fascineerde. Maar ook de ruggelingse sprong waarmee hoogspringer Dick Fosbury de wereld versteld deed staan of veel later, het revolutionaire winkelconcept dat Apple creëerde. Dat waren stuk voor stuk wow-momenten. Maar over enorme mogelijkheden gesproken: ook nu zie je weer mensen en bedrijven uitzonderlijke dingen presteren. Ik kan enorm genieten van de intentie waarmee Google zegt dat het alleen nog maar producten wil leveren die tien maal beter zijn of van een paar ondernemers die bij je langskomen en je enthousiast vertellen over een propositie die honderd keer beter is dan alles wat er bestaat. Dat vind ik prachtig en hoopgevend. Er is blijkbaar energie en durf om sprongen te maken.
Hoe draag je met je boek concreet bij aan een nieuwe energie, ander gedrag en betere prestaties?
Op drie manieren. Allereerst wil je natuurlijk dat je boek gelezen wordt en dat er dingen bij mensen blijven hangen. Een boek dient om inzicht te verschaffen. In Energy Boost maak ik duidelijk wat energie is, hoe het werkt en hoe je het energiepeil bij mensen zou kunnen verbeteren. Ik betoog niet zozeer iets totaal nieuws, maar ik zorg wel voor een nieuwe samenhang. Ik heb met name geprobeerd om het begrip ‘energie’ te demystificeren. Veel esoterische literatuur is een mix van Oosterse filosofie, abstract denken over ‘energievelden’ en een vleug selectief geplukte natuurwetenschappelijke bewijzen, die moeten aantonen wat de menselijke krachtbronnen zijn. Daarnaast heb je ook zelfhulpboekjes, die met tips komen in de trant van ‘geef je partner ’s ochtends een zoen, dan kun je alles in het leven doen’. Daar moeten we vanaf. Ik heb uitgezocht hoe je je eigen energie op wetenschappelijk onderbouwde manier kunt opwekken en kanaliseren. Mijn tweede doel is mensen in staat stellen daar zelf mee aan de slag te gaan. Bij dit boek hoort een gratis en in elektronische vorm meegegeven werkboek waarin allerlei ideeën, oefeningen en tips staan waarmee je zelf aan de gang kunt gaan. Ik heb samen met een onderzoeksbureau ook een meetinstrument ontwikkeld, dat op de website www.energyboostmonitor.nl staat en waarvan je de demoversie gratis kunt gebruiken. Maar ik heb nog een derde doel: het liefst zou ik een soort beweging op gang willen brengen, een ‘boost beweging’. Er zijn in Nederland en elders zoveel positieve uitzonderingen die leuke en meeslepende dingen doen en die je met elkaar zou moeten verbinden, zodat het vuur zich verder kan verspreiden. Ik zou zeggen, positieve uitzonderingen aller landen verenigt U!
Je hebt voor de Energiemonitor uitgebreid onderzoek gedaan naar de mentale staat van Nederlandse werknemers. Maar ik neem aan dat je daarvoor al op het spoor zat van de problemen die je in dit boek aan de kaak stelt. Wat tref je aan als je bijvoorbeeld een bedrijf bezoekt waar je voor je expertise wordt ingehuurd?
Wat je aantreft is niet veel beter dan de Energiemonitor laat zien. Ik zie heel wat verschillende soorten ellende om me heen. Ten eerste: organisaties die niet in beweging te krijgen zijn. In het boek geef ik het voorbeeld van de bankdirecteuren die zelf zeggen dat hun bedrijf over tien jaar niet meer in deze vorm bestaat omdat het concept failliet is. Dan denk je: ze zijn zeker heel hard bezig om iets nieuws te bedenken, maar de focus blijkt gewoon op kostenbeheersing te liggen. Iedereen ziet dat er van alles gebeurt in hun omgeving, maar het dringt niet door tot het bedrijf zelf. De ramen blijven gesloten. Ten tweede: bedrijven die zich bevinden in wat ik de ‘hyperzone’ noem, organisaties die zichzelf helemaal gek maken. Meer doen met minder mensen en minder middelen, maar wel de ambities opschroeven. Als ik bij zo’n bedrijf ben, krijg ik soms wel eens het gevoel dat ik in een film beland ben. Vorig jaar was ik bij een bedrijf waar de manager de principes van management by fear wel heel letterlijk had genomen. Als iets hem niet zinde, sloeg hij keihard met een honkbalknuppel op zijn bureau. De volgende keer is het je hoofd, zei hij erbij. En dan te bedenken dat dit de top is van een bedrijf waar miljarden in omgaan.
Heb je ook wel eens het andere uiterste meegemaakt?
Natuurlijk maak je organisaties mee waar wonderen worden verricht. In het boek geef ik een uitvoerige beschrijving van het ‘boost proces’ bij Accor. Het was miraculeus hoe de energie daar begon te stromen en hoe ondernemend gedrag plotseling een eigen invulling kreeg. Hetzelfde heb ik meegemaakt bij een aantal vestigingen van Rabobank. Het leuke van die bank is dat het een gedecentraliseerde organisatie is, maar tussen de best en de slechtst presterende filialen zitten gigantische verschillen. Ze werken met dezelfde producten, dezelfde prijzen, dezelfde systemen en ze hebben alleemaal hetzelfde logo. Het verschil is dus alleen aan energie en gedrag te wijten. In zulke situaties heb je enorm veel aan de systematiek van de krachtlessen. Je gaat dan niet als een kip zonder kop met een thema als ‘verbinding’ of ‘passie’ aan de slag omdat je dat nu eenmaal zelf belangrijk vindt of omdat je niet beter weet. Nee, je gaat op basis van een goede analyse werken aan die energiebronnen waar je het meeste energie verliest en waar je dus het meeste verschil kunt maken.
In Energy boost poneer je het begrip ‘het nieuwe presteren’. We staan op een kantelpunt, schrijf je, we leven in een nieuwe wereld en dat vraagt nieuwe energie. Ben je wel optimistisch over de potentie van de Nederlandse werknemers?
Over de werknemers wel, over organisaties wat minder. De energie is in de mensen aanwezig. Maar organisaties zijn een belemmering geworden. Dat heeft te maken met onze manier van organiseren. Ons idee van hoe we een bedrijf moeten leiden is ergens in het begin van de twintigste eeuw ontstaan. Destijds ging het erom een ongeorganiseerde bende arbeiders bij elkaar te brengen om hen in te kunnen zetten ten bate van massaproductie. Daar zijn onze organisatieprincipes voor bedoeld. Maar tegenwoordig moeten we het veel meer hebben van creativiteit, wendbaarheid, flexibiliteit en zelfleiderschap. Er worden heel andere vaardigheden van mensen gevraagd. Daardoor begint het overal in organisaties te knellen. Het menselijk potentieel is er wel, maar het wordt in organisaties ontzettend afgekneld. Daar heeft het energieverlies mee te maken.
Heb je het idee dat bij managers begint door te dringen dat er een andere stijl van leidinggeven nodig is om die energie voor onze organisaties aan te wenden? Er wordt natuurlijk al langer gesproken over het Rijnlandse model, met meer ruimte voor het eigen initiatief en de eigen creativiteit van medewerkers.
De veranderingen in houding en mentaliteit gaan tergend langzaam. Een van de problemen is dat er veel gepraat en geschreven, maar minder gedaan wordt. Er is een grote kloof tussen weten en doen. Een ander probleem is dat veel verhalen vooral preken voor eigen parochie zijn. Gelovigen komen bij elkaar en bevestigen elkaar nog eens in hun gelijk. De ongelovigen worden er ondertussen niet warm of koud van. Daarom heb ik er in dit boek ook nadrukkelijk naar gestreefd om mij zoveel mogelijk op cijfers en wetenschappelijk onderbouwde theorieën te baseren. Over een zacht onderwerp als energie en gedrag moet je harde informatie aandragen. Ik weet natuurlijk dat je energie en gedrag niet tot achter de komma kunt meten, maar door de confrontatie met de harde feiten worden sommige ongelovigen misschien wel aan het denken gezet. Overigens denk ik dat het denken over zachte aspecten momenteel meer geaccepteerd wordt dan voorheen. Dat zou je op het eerste gezicht niet zeggen als je ziet hoe managers onder druk van de crisis terugvallen in vertrouwde patronen. Voor zover er al enige bereidheid was de Rijnlandse denkbeelden te adopteren, lijkt die nu te zijn verdwenen. De teugels worden aangetrokken, de bazen beginnen weer te schreeuwen en te tieren. Alsof we dertig jaar worden teruggeworpen in de tijd. In de organisaties waar ik kom zie je die tendensen ook wel, maar tegelijkertijd proef je ook een bereidheid om de zaken op een andere manier aan te pakken. ‘We hebben het inmiddels op verschillende manieren geprobeerd en dat is niet gelukt. Laten we zo’n boost een kans geven’, hoor je dan. Het besef dat vanzelfsprekende manieren van managen en organiseren niet langer werken begint te gloren. Dat toonaangevende bedrijven als Unilever laten zien dat het niet alleen anders kan, maar dat je er ook nog heel succesvol mee kunt zijn helpt natuurlijk veel. Binnen een bedrijf als Unilever is weer een nieuw soort bezieling ontstaan, een gevoel dat er weer mooie, nieuwe dingen gedaan kunnen worden. Het kan dus wel degelijk. Sterker nog, wie nu krampachtig vasthoudt aan het verleden, is gedoemd te verdwijnen.
Al in 2007 was je coauteur van een boek over een onderwerp dat tegen het onderwerp van dit boek aanschurkt, Plezier & prestatie. Daarna heb je nog twee boeken geschreven, Kus de visie wakker en We hebben er zin in! Hoe heeft je denken zich in die jaren ontwikkeld? Wat zijn je belangrijkste nieuwe inzichten geweest?
Als ik terugkijk, valt mij meteen op dat de thematiek van Plezier & prestatie verwant is met die van mijn nieuwe boek, Energy boost. Er is wel één cruciaal element bijgekomen: de aandacht voor gedrag. Plezier & prestatie is een echt managementboek, met een theorie en tools. Het was erg op interventies en de gedachte van maakbaarheid geënt. Ik vergat in dat boek aandacht te besteden aan het gedrag van mensen. Wat gaat er in de hoofden van medewerkers om? Waarom doen ze wat ze doen? Dat zijn de vragen waar ik in Energy boost juist wel op uitvoerig op inga. Sterker nog, Energy boost gaat eigenlijk alleen maar over gedrag, over mindsets, over wat mensen denken en doen en over hoe je gedrag kunt beïnvloeden. Als je kijkt naar Kus de visie wakker zie je dat het als ondertitel ‘Organisaties energiek en effectief maken’ heeft. Ergens in het boek komt het onderwerp ‘energie’ ter sprake en begint het te gloren. Dat thema heb ik vervolgens opgepakt in mijn vorige boek Wij hebben er zin in! Toen dat verscheen, kreeg ik veel lovende complimenten maar ook vragen van mensen wat zij er mee konden doen en waar ze nou eigenlijk moesten beginnen. Dat is de aanleiding geweest om dit boek te schrijven.
Is er behalve de gedragscomponent nog een ander nieuw inzicht bijgekomen?
Het belang van emoties, de groene knop! Ik heb heel wat mensen die op hoog niveau presteren gesproken, en iedere keer kwam het belang van zaken als autonoom zijn, zelfvertrouwen hebben, vanuit een goed gevoel werken en je optimistisch tonen weer ter sprake. Als ik ze vroeg hoe ze tegen de wereld aankeken, begonnen ze steeds weer over dat gevoel. Toen ik me kort daarop ook verdiepte in het gedachtegoed van de positieve psychologie, was het kwartje bij mij definitief gevallen: de knop op groen zetten, daar gaat het in eerste instantie om!
Wanneer ben je tevreden over dit boek? Wat moeten je lezers opsteken en wat moeten ze ermee doen?
Ik wil een onderscheid maken tussen verschillende groepen mensen. De positieve uitzonderingen, de mensen die nu al betekenisvolle dingen doen, die ambitie hebben en bevlogen zijn en goed met anderen samenwerken, zijn zich vaak niet bewust van hun exceptionele karakter. Ze worden als uitzondering bestempeld en krijgen weinig waardering voor wat ze doen. Voor die mensen is dit boek een steun in de rug. De mensen die in de andere zones zitten, wil ik de ogen openen. Hun manier van opereren hoeft niet vanzelfsprekend te zijn. Er gaat onnodig veel energie verloren. Er kunnen betere prestaties geleverd worden. Is je bestaande situatie echt wat je van je werk en leven verwacht? Kom op, zet de knop op groen. Zet de positieve spiraal in werking. Geef betekenis aan je werk. Bedenk ambities. Ga doen waar je goed in bent en verzamel gave mensen om je heen!
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
