Het fenomeen coaching raakt steeds verder ingeburgerd, waarom hekelt u de wildgroei aan coaches?
Het aanbod van coaches dijt almaar verder uit, managers volgen cursussen coachend leiderschap, zelfs in de sport maken ze nu gebruik van mental coaching. Susan van Ass onderscheidde in 2011 in Het Coachingsmethoden Boek ruim vijftig technieken! Het aanbod loopt uiteen van kortdurende cursussen tot masteropleidingen, van ‘’zweverig’’ tot ‘’wetenschappelijk’’. Zie daar nog maar ‘ns wijs uit te worden. Een paar jaar geleden publiceerde Intermediair een onderzoek waaruit bleek dat liefst 41% van de organisaties gebruik maakt van coaching voor hun werknemers. Die wildgroei zorgt ervoor dat nieuwkomers zich willen onderscheiden.
En dat loopt de spuigaten uit?
Ja, dat kun je wel zeggen. Hadden we eerst de loopbaancoach en de personal coach, nu kun je ook terecht bij de socratische coach, de scheidingscoach of, houd je vast, de wandelcoach. Naast de 7.000 bij een beroepsvereniging aangesloten professionele begeleiders zijn er naar schatting 43.000 coaches. Het is een vrij beroep, iedereen kan het worden en je kan vaak nog een heel aardig uurtarief in rekening brengen. Dus beunhazerij ligt op de loer.
Op zich bent u niet tegen coaching en begeleiding, want ‘dat hoort bij het menselijk leven’. Maar menigeen die begeleid wordt, ziet dat als zwaktebod want hij kan het blijkbaar niet alleen af.
Ja, en dat is volkomen onterecht. Als mens ben je van kindsaf aan gewend aan begeleiding. Co-existentie vormt de grondslag voor ieder menselijk leven. Dat de ene mens de andere begeleidt, is dus heel alledaags en vanzelfsprekend. Zowel binnen het bedrijfsleven als binnen overheden zag men begeleiding heel lang als zwakte. Iemand kan de werkdruk niet aan, zit telkens in conflicten en kan het niet alleen af. Dus dan moet er maar een coach komen. Gelukkig is er een kentering gaande. Coaching is totaal ingeburgerd als instrument om het dagelijkse functioneren van zowel managers als werknemers te verbeteren. Alleen in nonprofit-sectoren als zorg en welzijn is begeleiding al veel langer heel gewoon. En in de wereld van het organisatieadvies is intervisie ook al heel lang goed gebruik om bijvoorbeeld problemen in een adviestraject aan collega’s voor te leggen.
Coaching is op zich dus prima, waarom dan toch uw oorlogsverklaring?
Nog even los van de beunhazerij, het kernprobleem is dat verreweg de meeste coaches en supervisoren ‘’hun’’ methode altijd als vanzelfsprekend uitgangspunt nemen. Terwijl die methode wellicht niet past bij de casus of de coachee. Het is alsof de huisarts voor al zijn patiënten uit maximaal vijf soorten pillen kiest, ongeacht hun kwaal. Je zal zo’n huisarts hebben. De meeste coaches zijn verstrikt geraakt in hun eigen methode. Maar ieder mens en iedere context is weer anders, dus blindstaren op die ene methode lijkt mij bepaald niet verstandig. In mijn boek pleit ik dan ook voor een meerdimensionale benadering van complexe begeleidingsvraagstukken. Waarbij je, naast een methodische dimensie, ook werkt met een contextuele en een relationele dimensie. Begeleidingsvraagstukken vragen nou eenmaal ook om inzicht in de omstandigheden waarin het probleem speelt; en om het gegeven dat werkrelaties steeds vaker tijdelijk, vluchtig en conflicterend zijn. Dat vraagt om een actieve inbreng van de begeleide personen.
De meeste coachingsmethoden zijn heel strak, u pleit voor meer losheid, voor ‘meanderen’ in methoden en uitvoering.
Ja, omdat het essentieel is dat je als coach ook kijkt naar de contextuele en relationele dimensies. Dat je je niet op voorhand beperkt door de spelregels van de begeleiding vantevoren vast te timmeren. Ik noem dat de palimpseste methode, waarbij de begeleidingskundige als het ware met iemand meeloopt. Het huidige methodische regime dat het gros van al die coaches hanteert, moet in mijn ogen plaats maken voor een ‘’ethisch arrangement’’ waarbij je ruimte geeft aan ethische reflectie; dat is hard nodig in een tijd waarin het wemelt van de fraudegevallen en graaiende bestuurders. Vanuit dat ethische perspectief is het mogelijk om de vorm van begeleiding telkens weer ter discussie te stellen. Je moet als coach zoveel mogelijk recht doen aan de werkelijkheid, aan tegenstrijdige, oneindige en onoplosbare eisen en verlangens van mensen. Ik zeg niet dat strakke methodiek overbodig of onmogelijk is, ik stel wel de beperkingen daarvan aan de orde.’
U bent zelf begeleidingskundige, en lector Begeleidingskunde aan de Hogeschool Rotterdam. Waneer moet je nou een begeleidingskundige bellen, en wanneer een coach?
Als je een helder, afgebakend probleem hebt, kan je het beste een coach inhuren. Bijvoorbeeld als het gaat om gebrek aan bepaalde competenties. Wordt de problematiek complexer en gelaagder, dan heb je een begeleidingskundige nodig. Zeker in organisaties die transformeren van oude, verticale organisaties waar werknemers zich moeten schikken en aanpassen, naar flexibele, platte organisaties waar de verhoudingen totaal anders liggen; wat hoge eisen stelt aan de werkzame mens. Vraagt iemand in zo’n situatie om begeleiding, dan is een begeleidingskundige het meest geschikt. Dat is niet iemand die voor jou de richting uitzet, maar die aandacht heeft voor omkeerbare processen en flexibele patronen.
