De voorbeelden tuimelden over elkaar heen tijdens het minicongres ‘Nieuwerwets organiseren’ bij ’s Heeren Loo Zorggroep in Amersfoort. Een bijeenkomst geïnitieerd door Stichting Management Studies ter ere van de verschijning van het gelijknamige boek Nieuwerwets organiseren. Guido Heeze van Effectory kwam er uitleggen hoe ze bij het onderzoeksbureau overgegaan zijn op zelfsturende teams met dito verantwoordelijkheden toen ze te groot werden. Maarten van Rixtel kwam vertellen hoe ze bij zorginstelling Sensire in de Achterhoek feitelijk management hebben afgeschaft, en Corline van Es deed uit de doeken hoe ze als een zwerm zzp’ers bij Open Coop onder één dak hebben gebracht en welke aansturingdilemma’s zich daarbij voordoen.
En onderzoeker en auteur van het boek Hans de Bruijn deelde met het gehoor de opkomst van de zogenaamde MOOC’s: Massive Online Open Courses. Een fenomeen dat de gehele universitaire onderwijswereld wel eens op zijn kop kan gaan zetten of inmiddels al zet. Online kunnen wereldwijd duizenden studenten tegelijk courses volgen. De Bruijn: ‘Als er dan ergens in pakweg Amerika een briljante professor is die helder een – zeg – scheikundedossier behandelt, moet je je ernstig af gaan vragen of je in Delft of Eindhoven dat wiel zelf ook nog een keer moet gaan uitvinden. Of moet je juist je studenten die Amerikaanse online course laten volgen en zelf specialiseren in een ander deelgebied waarin je dan ook weer wereldwijd online trendsetter bent?’
Wat alle voorbeelden die in Amersfoort voorbijkwamen (en die ook in het boek worden beschreven) bindt, is dat de wereld op zoek is naar nieuwe organisatiemodellen. Met als achterliggende vraag: hoe houd ik me staande in de nieuwe wereld? Meteen maar een illusie wegnemen: nieuwerwets organiseren biedt geen blauwdruk voor wie op zoek is naar hét antwoord. Hét organisatiemodel is er niet, laat De Bruijn desgevraagd weten. ‘Het is altijd maatwerk, contextafhankelijk en de variëteit is enorm. Het boek is bedoeld om te intrigeren. Mensen aan het denken te zetten, zodat ze eigen keuzes kunnen maken. Je kunt zonder managers werken, je kunt ook juist sturen op cultuur of werken in zwermen. Panklare oplossingen bieden kan helemaal niet. We willen geen goeroe zijn; gelovigen een bepaald model opleggen. Goeroes brengen vaak tekentafelmodellen die in de praktijk zelden één-op één werken.’
Basisvormen
Wat het boek wel doet, is een nieuwe hiërarchie aanbrengen in nieuwe organisatievormen en daarbij zowel de plus- als de minkanten benoemen. Er worden zes basisvormen gepresenteerd. De eerste is loslaten. Tijdens de bijeenkomst in Amersfoort legde de directeur van Sensire uit dat de organisatie nu met zestig procent minder management werkt dan voorheen en dat er twee managementlagen tussenuit gehaald zijn. De organisatie functioneert er, na wat opstartproblemen, alleen maar beter door. Er is ruimte voor de professional geschapen en er is meer ruimte voor eigen initiatief. Zaken als beloning worden overigens nog altijd wel centraal geregeld.
De Bruijn: ‘Bij Sensire werkt het. Maar blijf altijd nadenken. Mensen dragen in dit model de organisatie. Nadeel ervan kan zijn dat medewerkers zich in een managerloze organisatie onveilig gaan voelen. Hiërarchie biedt toch veiligheid en die valt weg. Er ontstaat ook veel meer onderlinge concurrentie en lang niet iedereen kan daarmee omgaan. Een organisatie verwordt zo toch een beetje tot een testosteronorganisatie waarin iedereen zich wil bewijzen. In feite is dit model ook terug naar het klassieke model. Naar vroeger waarin voor management in professionele organisaties een beperkte rol was weggelegd en de professional in de lead was.’
Vrij diametraal tegenover loslaten staat protocolleren. Het gros van de activiteiten binnen de organisatie ligt dan vast. Een ziekenhuis is er een goed voorbeeld van. Er zijn heel veel handelingen nodig die in een strak regime uitgevoerd moeten worden. Maar volgens De Bruijn betekenen protocollen niet per definitie dat vrijheid wordt ingeperkt. ‘Binnen kaders kunnen mensen juist hun professionaliteit inzetten. Het verbetert de kwaliteit van het proces.’ Nadelen hierbij zijn wel dat er minder autonomie is, bureaucratisering op de loer ligt en innovatie kan worden beperkt. De Bruijn: ‘Dat zie je nu ook bij de banken. Rainmakers kregen te veel autonomie, het ging mis en nu worden de teugels aangehaald middels strakke protocollen. Dat kan innovatie doden en organisaties worden voorspelbaar.’
De derde basisvorm die de onderzoekers in hun interviews hebben gedetecteerd, is cultiveren. Cultuur is dan dominant en biedt veiligheid. Veel familiebedrijven zijn er een voorbeeld van. Werknemers tonen vaak veel commitment in dit soort organisaties. Ingenieursbureau Witteveen + Bos wordt als voorbeeld aangehaald. Aandelen zijn in handen van het personeel en dat zorgt voor binding. De keerzijde is dat groupthink op de loer ligt. Veel familiebedrijven innoveren ook onvoldoende omdat ze vasthouden aan het oude.
De vierde vorm is parallel schakelen. Twee uitersten worden gecombineerd: het bestaande en het nieuwe. Een hybride organisatie dus. Bureaucratie vecht dan met innovatie. De Bruijn: ‘Die twee grootheden kunnen elkaar bijten, maar ook versterken.’
Keuzevariant vijf is verbinden. Het is de zwerm zzp’ers die samengaat om een vuist te maken tegen grotere concerns. Extreem flexibel, maar de vraag is of het duurzaam is. Afspraken zijn lastig te maken en Corline van Es van Open Coop liet op het congres ook weten dat heel veel zaken nog moeten uitkristalliseren en dat er zelden pasklare antwoorden zijn.
De laatste variant is virtualiseren. Er gaat meer en meer via internet en digitale kanalen. De wereld wordt het speelveld. De omgangsvorm met klanten en partners verandert. Sociale media verdringen klassieke communicatie en marketing. De vraag ligt voor de hand of deze laatste variant het dominante nieuwerwetse model gaat vormen gezien de ontwikkeling van internet? ‘Ja’, zegt Hans de Bruijn, ‘samen met loslaten en protocolleren. IT gaat hoe dan ook een veel dominantere rol spelen. Maar nogmaals: hét model bestaat niet. Ik denk alleen dat dit wel de zes basisvormen zijn en je niet heel veel andere vormen zult vinden. Maar in de praktijk zullen de mengvormen overheersen.’
Overstappen
De Bruijn acht het onverstandig om zo maar van de ene vorm naar de andere over te stappen. Ook al ben je naarstig op zoek naar iets anders. ‘Ik refereer daarbij aan het boek Enduring Succes. Daarin wordt beschreven dat de organisatie die het lang goed doet, veelal voorzichtig is omgesprongen met bestaande structuren. Dat kijkt me dan ook een wijs advies.’
Harry van der Kraats, algemeen directeur AWVN, nam het eerste exemplaar van het boek in ontvangst en sloot zich aan bij de mening van De Bruijn. ‘Zijn we het poldermodel voorbij? Is het tijd voor revisie of redesign van organisatiemodellen? Moeten we een revolutie ontketenen of juist evolutie? Ik ben voor de geleidelijke weg: spring niet van het ene naar het andere uiterste.’ De Bruijn adviseert ook om voorzichtig te zijn met de wens van een charismatisch leider als oplossing. ‘Onderzoek heeft uitgewezen dat charismatische leiders het vaak helemaal niet zo goed doen.’ Bij de gemeente Molenwaard was het ook geen charismatisch leider die kwam met het plan om het gemeentehuis af te schaffen na een gemeentelijke herindeling. Het was de gemeentesecretaris die lef toonde. Afdelingshoofd middelen bij de gemeente Molenwaard John van Eijck spreekt in dit kader van ultieme schaalverkleining van gemeentetaken. Alles dichtbij de burger. De politiek weg uit de ivoren toren en toestaan dat de kracht in de wijken ligt. En ja, ambtenaren worstelden met het niet hebben van één centrale plek. Van Eijck: ‘En toch geeft de burger ons nu opeens een 8,4 voor dienstverlening.’ Om daar lachend aan toe te voegen: ‘Wat daarbij zeker heeft geholpen is dat we paspoorten en rijbewijzen tegenwoordig aan huis bezorgen.’
Knagen
De vraag die bij lezing van het boek blijft knagen, is wat je met de zes modellen kunt als er geen blauwdruk is die precies past. Als alles uiteindelijk contextafhankelijk is, hybride zal zijn, laat je dan in zekere zin de lezer niet in verwarring achter? Wat moet je nu écht als er altijd sprake zal zijn van een mengvorm? De Bruijn: ‘We willen ook helemaal niet dat iemand op die manier een keuze gaat maken. Mensen moeten zelf na blijven denken of een andere organisatievorm iets voor hen is. We behandelen daarom ook nadrukkelijk de schaduwzijden van alle modellen. Panklare oplossingen zijn er niet.’
En nieuwerwets kan daarbij soms ook gewoon ouderwets zijn. De cellentheorie van Eckart Wintzen wordt ook in het boek behandeld. De Bruijn: ‘Toen ik ooit het verhaal van Wintzen las, dacht ik ook: hé, wat klassiek. Maar vergeet niet dat Wintzen het zei toen management sterk in opkomst was. In die zin was hij zijn tijd ver vooruit. Oud wil ook niet zeggen dat het niet meer bruikbaar is. Het kan juist ook in bepaalde omstandigheden heel goed helpen.’ Dat sluit weer mooi aan bij de cover van het boek waarin met een bal blikken omver worden gegooid. Enerzijds symboliseert het dat je alles omver moet durven gooien, anderzijds is het een heel oud, klassiek gezelschapsspel. Nieuwerwets organiseren is soms oude wijn in nieuwe zakken, maar dat wil niet zeggen dat-ie daar minder goed van wordt. Het boek biedt vooral kaders voor mensen die willen weten waar ze nu staan en waar ze mogelijk in de toekomst heen willen. En Nieuwerwets organiseren waarschuwt! Onder meer tegen een te veel aan testosteron.¶
