U schetst in uw boek een vrij somber beeld: de meeste organisaties zijn nog onvoldoende toegerust om Stakeholdermanagement professioneel in te zetten. Komt dat door een gebrek aan vaardigheden of is het meer een attitudekwestie?
Een gebrek aan urgentie, veelal ook een gebrek aan vaardigheden en gebrek aan kennis. Er wordt steeds vaker over stakeholdermanagement gesproken en tegelijkertijd zijn er heel veel misverstanden over deze mooie discipline. Er wordt vaak geroepen dat een organisatie vrienden moet hebben. ‘Maak vrienden voordat het nodig is’, zo wordt wel heel gemakkelijk gesteld. Laten we realistisch zijn: een organisatie heeft geen vrienden, maar wel heel veel belangen. Als je aan de verwachtingen van al je stakeholders voldoet, bouw je uiteindelijk aan een excellente reputatie. Investeer in al die relaties, dat is mijn devies. Winnen doe je niet solo, maar samen. Daarnaast zijn er vaak praktische problemen. Ik verbaas me er steeds weer over dat binnen veel organisaties de linkerhand niet weet wat de rechterhand doet. Dan worden externe stakeholders bijvoorbeeld via meerdere afdelingen benaderd en dat kan heel verwarrend zijn. Dat werkt niet positief op elkaar in. Ook is het merkwaardig dat mensen niet altijd een beeld hebben van de manier waarop zij de dialoog voeren. Ze denken te veel vanuit zichzelf, terwijl het ook goed is om te erkennen dat je eigen organisatie op haar beurt weer stakeholder is van andere spelers in het krachtenveld. Die blik van buiten is onontbeerlijk om de dialoog goed vorm te geven. Een actueel voorbeeld is het verschil tussen Prorail en Rijkswaterstaat. Beide organisaties worden gekenmerkt door een ingenieurscultuur: de focus ligt op de materiële kant van de bedrijfsvoering. Maar Rijkswaterstaat heeft door de jaren heen geleerd, dat ‘outside-in denken’ loont: door belangen van alle betrokkenen mee te wegen, wordt draagvlak gecreëerd en behouden. Rijkswaterstaat neemt de belangen van betrokkenen als vertrekpunt en kijkt daarbij ook naar de immateriële kant: de perceptie van projecten. Door de omgeving actief te betrekken, plaveit Rijkswaterstaat de weg naar samenwerking. Prorail heeft in het algemeen minder talent om te luisteren. ‘Inside-out denken’ is daar dominant. De perceptie van betrokkenen wordt niet als uitgangspunt genomen, met alle gevolgen van dien. Prorail zou heel veel van Rijkswaterstaat kunnen leren.
Zo ontstaat wat in de complexiteitstheorie ‘inattentional blindness’ wordt genoemd: iets niet zien omdat je met iets anders bezig bent.
Precies. En dat kan heel vervelende gevolgen hebben voor je reputatie en dus voor je bedrijfsresultaat, zoals blijkt uit de casussen die ik in mijn boek bespreek. Zo waren ze bij Volkswagen veel te veel gefocust op winst maken; op ‘shareholder value’ om dat magische woord maar eens te gebruiken. Dat het politici en andere beleidsmakers intussen menens geworden was met het terugdringen van schadelijke uitstoot, had de top van het Volkswagen concern simpelweg niet opgepikt. En dat terwijl het tegenwoordig niet gaat om het creëren van winst, maar om gezamenlijke waardecreatie. Kijk bijvoorbeeld naar de pensioensector, waar nadrukkelijk gezocht wordt naar nieuwe vormen van beleggen om de belangen van alle stakeholders mee te wegen. Het gaat niet alleen om rendement maar ook om impact.
Volgens u heeft Communicatie de ‘lead’ in het optimaliseren van stakeholdermanagement. Ik denk echter veel meer aan eendrachtige samenwerking tussen Communicatie en HR die de resultaten hiervan vervolgens snel naar het management vertalen.
Communicatie heeft een ondersteunende dan wel initiërende rol. Het belangrijkst is de samenwerking tussen toezichthouder, bestuurders en communicatie: de ‘gouden driehoek’. Naar mijn idee heeft HR op dit vlak een secundaire rol. Het belang van stakeholdermanagement ligt bovenin de organisatie, maar dient natuurlijk door alle medewerkers samen te worden ingezet. Stakeholdermanagement is niet van een afdeling, het is de hele organisatie die communiceert. Op dit front heeft bijvoorbeeld Philips laten zien hoe de dialoog van waarde kan zijn rondom de verkoop van Philips Lighting. Bij het stakeholdermanagement had CEO Frans van Houten een leidende rol: hij ging zelf in gesprek met de bonden, NGO’s en andere betrokkenen.
Beschrijft u de rol van Communicatie in dit soort processen nog eens wat preciezer.
Communicatie heeft allereerst de functie om te inventariseren hoe het krachtenveld eruit ziet: het kennen van de relevante contacten en het wegen van hun belangen. Ook is het van belang dat Communicatie de buitenwereld binnenhaalt: confronteer de eigen medewerkers met de publieke opinie, zorg ervoor dat juist de indirect belanghebbenden intern worden gehoord, maak duidelijk hoe de organisatie inspeelt op de tijdgeest. En tot slot is het van belang dat Communicatie aangeeft welke vorm van dialoog het best past. Het maken van een campagne is eenrichtingsverkeer; de dialoog is tweerichtingsverkeer en dat stelt veel hogere eisen aan het empathisch vermogen van de top, maar ook aan de manier waarop binnen de organisatie in brede zin wordt geluisterd.
Serieus werk maken van stakeholdermanagement vergt dus een complete cultuurverandering.
Dat klopt en daar ligt dan ook de grote uitdaging voor iedere organisatie die er serieus mee aan de slag wil. Als het terugdringen van de kosten en het maximaliseren van de winst altijd met stip op één hebben gestaan, is het hele denken binnen de organisatie hiervan doordrongen. Dan kun je niet volstaan met de mededeling dat we vanaf vandaag beter naar de klant gaan luisteren. Het hele denken over wat ‘het goede doen’ precies is, moet in beweging gebracht worden. Dat begint bovenin.
Oftewel: je moet als organisatie altijd oren en ogen open houden voor wat stakeholders te melden hebben.
Inderdaad. Dat is het betoog. Het gaat erom dat organisaties hun strategie beter kunnen vormgeven als zij de belangen van hun stakeholders daarin als vertrekpunt nemen. Een mooi actueel voorbeeld is Unilever dat onder leiding van Paul Polman een brede waaier aan betrokkenen dient. Hierbij gaat het niet alleen om het dienen van de aandeelhouder maar juist om het inspelen op verwachtingen die in de samenleving actueel zijn. Maar ook de Inspectie voor de Gezondheidszorg, Friesland Campina en bijvoorbeeld de grote Nederlandse pensioenfondsen doen het goed. Zij erkennen dat waardecreatie veel belangrijker is dan de winst op korte termijn. En durven daarbij ook de wrijving op te zoeken.
Toch meen ik in uw verhaal een voortdurend balanceren tussen optimisme – u ziet al veel goede voorbeelden om u heen – en scepsis te zien: de meerwaarde van stakeholdermanagement wordt nog veel te weinig onderschreven. Klopt dat?
Correct. De discipline is minder ingewikkeld dan menigeen denkt. Bizar en onnodig dat er nog zoveel fouten worden gemaakt. Professionalisering is niet zo heel moeilijk, maar vraagt wel de nodige aandacht. Tegelijkertijd zijn er heel veel voorbeelden van best practices die inspiratie kunnen bieden. Die staan in het boek.
Volgens u begint stakeholdermanagement met ‘wie’, maar de vraag of je überhaupt iets met stakeholdermanagement wilt, gaat hieraan toch vooraf? Dat is toch de allesbepalende principiële vraag?
Natuurlijk. Maar vaak beantwoord je de vraag of je iets wilt met stakeholdermanagement pas zodra je in beeld hebt bij wie de schoen wringt. Wat helpt, is dat zuiver wordt vastgesteld wat de precieze doelstellingen zijn, in kwalitatieve en in kwantitatieve zin. Als je weet wat je wilt, komt het beste naar je toe.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
