Op de cover van uw boek staat: nu al een bestseller.
Dat is een knipoog, maar er zit wel een waarheid achter. Ik begin bij een realistische droom, een stip op de horizon. Vervolgens doe ik echt alsof ik er al ben. Dat ik de marathon heb gelopen, maar alleen nog even de schoenen moet kopen. Of dat we de gevelplaten voor de Markthal in Rotterdam hebben gemaakt, maar dat de bouwer alleen de offerte nog moet goedkeuren. En dat ik een bestseller heb geschreven, maar dat alleen tienduizend mensen het boek nog even moeten kopen. Het geeft mij lol en energie. Mensen om me heen moeten lachen en helpen eerder. At the end of the day willen mensen bij iets horen dat leuk is. De keerzijde is dat ik met het uitspreken van de droom de lat hoog leg, maar dan kan ik al niet meer terug. Op deze manier gebeuren er mooie dingen. Ik sta al dagen op nummer 1 in de bestseller top 100 van Managementboek, terwijl het boek nog moet uitkomen.
In hoeverre is uw aanpak op de ideeën van Ricardo Semler gebaseerd?
In mijn boek gaat het bijvoorbeeld ook over dromen, efficiënt werken en over hoe om te gaan met klagers. Maar het is geen wetenschappelijke verhandeling geworden, maar gewoon mijn verhaal. Semler kende ik wel, maar ik heb tot op de dag van vandaag nog geen boek van hem gelezen. Een paar weken geleden heb ik een eerste exemplaar van het boek aan hem uitgereikt. Ik rekende op twee minuten, maar ik had een half uur alleen met hem. Briljant. Briljant. Wat een wijs man. Hij stelde een half uur alleen maar vragen: hoe ben je begonnen? Wat is nog jouw droom in de toekomst?
De overeenkomst met Semler is geven van vertrouwen en verantwoordelijkheid aan personeel. Hoe doet u dat?
Ik hoef er nu nul moeite voor te doen. Dat klinkt misschien arrogant, maar dat zit in me. Toen mijn partner en ik tien jaar geleden Aldowa kochten, gaf ik meteen de sleutel van het bedrijf aan mensen. Dat vond ik heel logisch en ‘wat-als-vragen’ kwamen niet eens bij me op. Ik geloof heilig in het idee dat mensen zoveel meer kunnen dan wij leidinggevenden denken. Ik heb niet de illusie dat met het geven van vertrouwen alles foutloos gaat, maar ik denk wel dat er dan betere fouten worden gemaakt. Er wordt meer van deze fouten geleerd en de kans dat de fout wordt hersteld is groter. Net voor de kerst haalde een jongeman van in de twintig twee keer achter elkaar twee orders binnen van een miljoen, omdat het zíjn offerte was, zíjn klant. Hij mocht zelf onderhandelen en bepalen of hij 20.000 euro wilde weggeven of niet. Er was geen controle van bovenaf, maar ik durf te beweren dat het de best gecorrigeerde offerte was, want wat doet hij? Het is zijn miljoen, dus voordat hij de offerte uitbrengt, heeft hij met zijn vriendin overlegd, heeft hem zelf drie keer nagekeken, heeft aan acht collega’s gevraagd ernaar te kijken. Meer vertrouwen geven is niet alleen leuker, maar het levert ook beter doorleefde en gecontroleerde offertes op door sociale controle. En wat weet ik nou als leidinggevende?
U kunt wellicht beter inschatten of de offerte het bedrijf in gevaar brengt?
Ja, maar het is ook het bedrijf van die jongeman. Waarom zou hij zijn eigen bedrijf in gevaar brengen? Ik kan een offerte checken op een dag, misschien twee. Maar als dat er meer worden, dan breng ik het bedrijf misschien wel meer in gevaar. Natuurlijk is het niet makkelijk om anderen te vertrouwen, ik vond het retespannend dat die jonge collega die offertes uitbrengt. Iedereen kan fouten maken. Maar dat is iets anders dan dat ik hem niet vertrouw.
Openheid is een andere belangrijke pijler voor u. Hoever gaat u daarin?
Voor de kerst dacht ik: ik zeg altijd wel dat ik zo open ben, maar eigenlijk ben ik over een onderdeel niet open. En dat is geld. Daarover sprak ik altijd in algemene termen, van: ‘We hebben een goed jaar gedraaid.’ Toen heb ik de cijfers van tien jaar Aldowa op een rij gezet. Winst, verlies, mijn salaris, alles kon je eruit halen. Ik heb ze ook verteld over de lening die we hebben genomen om het bedrijf te kunnen kopen en die mijn partner en ik elk kwartaal moeten aflossen. Dat hoort er dan ook bij. Toch had een kwaadwillende kunnen denken: zo, die gaat er met een zak poen vandoor, werk ik daar nou elke dag voor met mijn CAO-salaris? Maar er kwamen eerder vragen als: ‘Maken we maar relatief zo weinig winst?’ En de weken erop kwamen er juist suggesties om te kijken waarop we wellicht betere cijfers konden halen.
U introduceert de term ‘samensturing’. Wat is dat?
Zelfsturing klinkt zo egocentrisch. Het is hard werken om te zorgen dat er een cultuur is waarbij iedereen aan het stuur staat, maar wel in teamverband. Wel samen. Het gevoel dat je erbij hoort. We zitten bijvoorbeeld met zijn allen in een grote ruimte, ondanks dat het nadeel daarvan is dat er meer lawaai is. Ik geloof dat het gevoel van samen meer waard is. We maken geen verschil tussen junior of senior, jong of oud. Dan krijg je hokjes. Vergaderen doen we nauwelijks, maar elke dag doen we wel tien minuten een daily stand met iedereen die er is. Dan beantwoorden we vier vragen: wat ging er gister goed? Wat ging er niet goed? Wat moeten we vandaag doen? Wat zou er niet goed kunnen gaan? Ook dat zorgt voor een samen gevoel. Een paar weken geleden zijn we met het hele bedrijf langs onze projecten in Amsterdam gegaan. Dan staan bij elk project degenen die het produceren, tekenen en verkopen te vertellen over het project. Dat zorgt voor trots. Op die manier gaat leuk werk hand-in-hand met effectiviteit. Dat kan zelfs in de keiharde praktijk van een metaalbedrijf.
Op 22 juni 2017 spreekt Allard Droste tijdens het seminar 'Nieuw leiderschap'. Zie hier voor meer informatie én aanmelden.
