Wat maakt olifantenpaadjes zo belangrijk dat u ze tot titel van uw boek gemaakt heeft?
De term ‘Olifantenpaadjes’ is een krachtige en pakkende metafoor. Zij draagt een aantal elementen in zich die herkenbaar zijn voor de informele organisatie. Er zit iets rebels in: de informele organisatie gaat niet langs de gebaande, formele wegen. Dat is niet omdat mensen tegen de organisatie zijn, maar omdat ze een beter alternatief vinden dan de formele, vaak trage procedures. Meestal heeft dat ook iets leuks, het geeft energie. Ik geloof ook in die positieve kracht van de informele organisatie. Daar zitten de motivatie en het verlangen. Daar zitten goede ideeën, creativiteit en initiatiefkracht. Kortom, verandervermogen. In de natuur, of in de stad, bijvoorbeeld bij stations, ontstaan olifantenpaadjes omdat meer mensen ze lopen. In je eentje lukt het niet. Dat is ook zo bij organisatieverandering. Het is een collectief proces. Als je dat collectief vanuit de informele organisatie vorm geeft, betrek je mensen van onder, boven, en ook buiten de organisatie, zoals klanten of burgers.
Niettemin typeert u ze ook als ‘onkruid’.
De groeiwijze van de informele organisatie is rizomatisch, net als die van onkruid. Onkruid zijn voor de meeste mensen die planten die als onwenselijk worden beschouwd. Welk kruid je als onkruid ziet, hangt dus af van je definitie van onwenselijkheid in de context. Als je bijvoorbeeld de woekerende plant Zevenblad gebruikt om pesto van te maken, is het geen onkruid meer. Om nog even in dit beeld door te gaan: de informele organisatie is net zo onuitroeibaar. Ik denk dat dat ook maar goed is. Er zit namelijk veel potentieel, energie en motivatie in. Ook in frustratie zit energie en verlangen. Niet verdelgen dus, maar gebruiken! Onuitroeibaarheid is dus een vorm van kracht. Elk formeel systeem roept een informeel systeem op. Ik denk dat het een illusie is om te denken dat je een ideaal formeel organisatieontwerp kan maken dat geen informeel tegengeluid oproept.
Evenals Thijs Homan lijkt u van mening te zijn dat organisatieverandering niet mogelijk is. Organisaties veranderen zelf en daarbij kun je hooguit sturend optreden.
Nee! Ik ben geïnspireerd door de manier waarop Thijs Homan de informele organisatie beschrijft: als datgene wat er werkelijk gebeurt in organisaties. Maar ik onderschrijf zijn wat pessimistische conclusie niet. Ik geloof dat organisatieverandering met en vanuit de informele organisatie juist wel mogelijk is. Ik denk zelfs dat het beter gaat dan een verandering die begint aan de tekentafel met het maken van een ontwerp voor verandering; dan sta je 1 - 0 achter. Vervolgens moet je mensen nog zien mee te krijgen. Ik denk ook niet dat het genoeg is te vertrouwen op organische veranderprocessen, die vanzelf plaatsvinden. Er is ook een neiging tot homeostase, zoals de in zichzelf gekeerde reflexen die ik beschrijf. Ik denk dat het wel zinnig is te kijken en onderzoeken welke olifantenpaadjes al gemaakt worden door de informele organisatie die zo goed werken dat ze te versterken en stimuleren zijn. Tegelijk denk ik dat er ook vaak een radicale andere insteek nodig is. Ten eerste omdat de patronen van een organisatie vaak erg stug zijn. Vervolgens omdat mensen te veel veranderingen hebben meegemaakt; verandervermoeidheid en immuniteit voor weer een verandering vragen om een frisse, echt andere aanpak. Ten derde beschrijf ik uitgebreid hoe eigentijdse vraagstukken een remmende reflex oproepen in veel organisaties. Die reflexen zijn zo krachtig, dat ze stevig tegengas nodig hebben.
We kennen inmiddels begrippen als ‘episodic change’ en ‘pragmatisch veranderen’. U heeft aan dit lexicon ‘nomadisch veranderen’ toegevoegd. Wat houdt nomadisch veranderen precies in?
Het kenmerkende van nomadisch veranderen is dat het een collectieve benadering is, die directe actie en intensieve reflectie verbindt in een iteratief proces. De term ‘nomadisch’ verwijst naar het blijvend veranderende: nomaden zijn niet op reis maar altijd onderweg en zij hebben hun thuis bij zich. Dat werk ik uit met behulp van het gedachtegoed van de filosoof Deleuze. Ten slotte gebruik ik voor het collectief waarmee de veranderende beweging in gang gezet wordt, de term ‘karavaan’.
Kunstenaars en designers zijn voor u belangrijke inspiratiebronnen voor het begeleiden van ontwikkelingen in organisaties. Wat maakt hen juist voor veranderaars zo interessant?
Zij hebben een echt andere manier van kijken, onderzoeken en werken die niet zo bekend is bij veranderaars. Hoewel, design raakt steeds meer in zwang, maar vaak het ook als een 'nieuw sausje' gebruikt en niet in zijn daadwerkelijke kracht. Het mooie is dat de manier van kijken van kunstenaars en designers erg goed aansluiten bij de veranderende samenleving en de trends die gaande zijn. Ook bij hen zie je een meer maatschappelijk bewustzijn en engagement. Er zijn steeds meer designers en kunstenaars die impact op problemen van de samenleving met hun werk hebben. Kunstenaars hebben een soort 'vrijbrief' om gek, intuïtief, radicaal, gevoelig en dergelijke te zijn. Die kracht en autonomie gun ik veranderaars ook. Designers hebben vaak een meer gestructureerde manier van werken; dat stelt weer gerust. Zij zijn ervaren in een iteratieve manier van werken. In het werken met klanten hebben zij echt andere manieren van de klant betrekken, door zich direct te verbinden in hun wereld. Beide beroepsgroepen schrikken niet terug voor complexiteit; die is juist in veel vraagstukken waar organisaties zich voor gesteld zien, groot.
Uw nieuwste boek leest als een pamflet: u benoemt regelmatig nadrukkelijk hoe u tegen dingen aankijkt. Zegt dit iets over de noodzaak voor het schrijven ervan?
Vanuit mijn ervaring en visie denk ik dat het voor organisaties en veranderaars noodzakelijk is om op een andere manier te acteren en kijken. Er wordt mijns inziens te veel met nieuwe termen op een oude manier gewerkt: oude wijn in nieuwe zakken. Daar scherp en alert op zijn en dat patroon doorbreken, is één van mijn motivaties. Een andere motivatie is de 'ontmenselijking' in veel organisaties. Ik heb te veel goede, betrokken mensen ten onder zien gaan. Een van de tendensen die ik zie, is dat mensen gemotiveerd zijn om een bijdrage leveren aan een betere maatschappij. Ik denk dat organisaties zich dus ook bewuster moeten worden van hun maatschappelijke verantwoordelijkheid. We hebben niet alleen creatievere mensen nodig, maar ook creatievere organisaties. Die zich niet alleen aanpassen aan een sneller veranderende samenleving, maar die trendsettend mee-vormgeven aan een betere wereld. Een belangrijke inspiratiebron voor mij is het boek Reinventing organizations van Frederic Laloux. De voorbeelden die hij geeft van organisaties die het lef hebben vanuit menselijke waarden zichzelf radicaal anders te organiseren, stemmen mij hoopvol. Ik hoop dat mijn boek bijdraagt aan het menselijker, opener en geëngageerder worden van organisaties. In die zin is Olifantenpaadjes - Organisatieverandering binnendoor en buitenom een idealistisch boek.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
