Wat verstaan jullie onder een HPOO?
Wij stelden deze vraag ook aan enkele overheidsfunctionarissen. Zij benadrukken heel sterk het dienstverlenende en ondersteunende aspect van het overheidswerk. Een hoogpresterende overheidsorganisatie stelt in hun visie altijd de belangen van de burger centraal en draagt zo bij aan zijn welbevinden. Je hebt het hier over het creëren van maatschappelijke waarde. Een hoogpresterende overheidsorganisatie creëert daarvan meer dan vergelijkbare overheidsorganisaties over een periode van ten minste vijf jaar. Ze focust gedisciplineerd op wat echt van belang is voor de organisatie en realiseert maatschappelijke waarde door goede resultaten te boeken voor de samenleving met de daarvoor beschikbaar gestelde middelen.
Hoe wordt bepaald of een overheidsorganisatie hoogpresterend is?
André (De Waal – red) benoemt op basis van wetenschappelijk onderzoek 35 universele HPO-kenmerken die je bij elke type organisatie, dus ook bij overheden, direct positief kunt relateren aan het leveren van prestaties. De 35 kenmerken zijn verdeeld over vijf HPO-factoren: de kwaliteit van het management; een cultuur van openheid en actiegerichtheid; de langetermijngerichtheid; de kwaliteit van medewerkers en continue verbetering en vernieuwing. Je bepaalt de status van jouw organisatie met een HPO-diagnose. Alle managers en medewerkers geven daarin cijfermatig aan hoe goed hun organisatie presteert op de 35 HPO-kenmerken. Een organisatie is een HPO met een gemiddelde HPO-score van minimaal 8,5.
Welke rol heeft de manager binnen een HPOO?
Als manager binnen een HPOO dien je aan vele kenmerken te voldoen. Ik zal er een aantal noemen. Je bent integer en geeft het goede voorbeeld zonder zelfingenomen te zijn. Je stimuleert ze om geloof en vertrouwen in zichzelf en anderen te hebben. Je durft kwetsbaar te zijn en fungeert als rolmodel voor anderen door je toewijding, geloofwaardigheid en consistente gedrag. Bovendien ben je besluitvaardig en actiegericht. Je organiseert binnen het werk gezonde druk voor je medewerkers, ondersteunt ze, maar houdt ze ook verantwoordelijk voor afgesproken prestaties en resultaten. Je neemt zo nodig moeilijke maatregelen als ze onderpresteren. Deze managementkwaliteiten zijn cruciaal binnen een hoogpresterende organisatie. Ogenschijnlijk een hele waslijst, maar als manager heb je al ontwikkeld op veel van deze kenmerken; anders zou je niet in een leidinggevende functie zijn benoemd.
Nederlandse overheidsorganisaties zijn nog lang geen HPOO’s?
Nee, want de Nederlandse overheid scoorde in ons onderzoek gemiddeld een 6,4. Geen enkele overheidsorganisatie in ons onderzoek scoorde onder de 6+ of boven de 7-. Onze overheidsorganisaties scoren vooral laag op de HPO-factor ‘continue verbetering en vernieuwing’ en daarbinnen het vereenvoudigen en op elkaar afstemmen van de werkprocessen. Een verklaring is dat ze vaak te veel initiatieven starten om processen te verbeteren, maar deze niet goed of volledig afronden. Overheidsorganisaties bedenken dus volop nieuwe dingen en laten vervolgens na om deze concreet te realiseren en in te voeren en ook goed te laten beklijven.
Hoe kunnen ze hun presterend vermogen vergroten?
Twee randvoorwaarden zijn nodig om tot doorbraken te komen, namelijk het organiseren van een gezonde druk en meer open stand. Bij overheidsorganisaties bestaat een voortdurende druk op ‘nu presteren’ en ‘nu eerst deze crisis oplossen’, waardoor continu verbeteren minder prioriteit krijgt. Men poogt hoger presteren te bereiken door meer druk te zetten op de mensen. Dat leidt tot meer van hetzelfde doen en is niet effectief. In plaats van meer druk is juist gezonde druk nodig. Vanwege de aanhoudende druk om taken en opdrachten op te leveren, jakkert men binnen overheidsorganisaties te lang door in de gesloten stand. Daarin ben je volledig geconcentreerd om taken direct uit te voeren. In de gesloten stand kun je echter niet meer de belemmerende patronen zien die in de weg zitten. In de open stand ben je ontspannen en bedenk je de beste nieuwe ideeën en oplossingen voor ingewikkelde problemen. Daarmee doorbreek je patronen gemakkelijker die je structureel op een hoger presterend niveau brengen.
De gesloten stand is dominant in de Nederlandse publieke sector?
We zien dat inderdaad aan de HPO-scores in ons onderzoek. In deze stand is er weinig ruimte voor vernieuwing en dialoog met medewerkers, laat staan voor het vergroten van hun flexibiliteit en veerkracht. Ze worden ook minder betrokken bij belangrijke veranderingen. Het is zaak om gezondere druk te creëren en daarmee meer tijd in de open stand door te brengen. Dit vereist betere coaching van leidinggevenden die verbindingen organiseren om het met elkaar te hebben over de bedoelingen van de organisatie en te bespreken waar het beter kan. Natuurlijk blijven normale werkzaamheden dan even liggen, maar uiteindelijk gaat iedereen beter en effectiever werken.
Hoe bouw je een HPOO?
Op basis van een HPOO-diagnose kan men binnen de organisatie bespreken hoe de organisatie er voor staat. Vervolgens vorm je gezamenlijk een toekomstbeeld van de organisatie als HPOO, wat iedereen enthousiast maakt en leidt tot positieve druk. Dat beeld is niet een rijtje doelen, maar het met elkaar doorleven hoe het werken binnen de organisatie eruit ziet in de praktijk. Hoe ga je met elkaar en belanghebbenden om? Doen of lever je dan andere dingen dan nu? En wat heb je dan gedaan om daar te komen? Het HPOO-actieplan bevat de selectie van belangrijkste verbeteracties. Speciaal geselecteerde medewerkers worden opgeleid tot HPOO-coaches om de organisatie in het traject te ondersteunen. Veel meer handvatten hoe je van jouw organisatie een HPOO kunt maken vind je in het boek.
Over Peter Spijker
Peter Spijker is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.nl
