Rik Peters kan er nog steeds niet over uit. Jarenlang had hij het werk van de Italiaanse filosoof Giambattista Vico (1668-1744) op zijn nachtkastje liggen, zonder het echt goed te begrijpen. Maar tijdens het onderzoek voor zijn nieuwe boek Learning histories zag hij opeens het licht. Vico stelde dat cultuur geen ding is, geen vaststaand gegeven, maar een activiteit, die dus ook aan verandering onderhevig is en die onderhouden moet worden. En dat geldt dus ook voor een organisatiecultuur. ‘Ik denk dat ik het boek al veertig jaar heb,’ vertelt Peters, ‘zonder echt te begrijpen waar hij het over had. En nu kwam ik er opnieuw mee in aanraking, via Ernst von Glasersfeld, een auteur die de Italiaan als zijn grote voorbeeld noemde. En toen kwam alles samen: het historisch denken waarin ik ben opgeleid, het werken met bronnen en verschillende perspectieven, de theorie van de organisatie. Voor het eerst begreep ik waar Vico het over had.’
The living past
Deze introductie vraagt om enige verduidelijking. Rik Peters is universitair hoofddocent geschiedenis en filosofie aan de Rijksuniversiteit Groningen. In de jaren negentig promoveerde hij in de geschiedtheorie, niet aan de faculteit geschiedenis, maar aan de faculteit filosofie. ‘Dat loopt altijd een beetje door elkaar.’ Het onderwerp: the living past, de verhouding tussen historisch en politiek denken. Hij was buitenpromovendus, had het helemaal op eigen houtje gedaan, maar hoopte destijds stiekem toch op een aanstelling aan de universiteit. Maar, zoals een hoogleraar destijds tegen hem zei: ‘Meneer Peters, u zit er niet in, dus u komt er ook niet in.’ Via een vriend rolde hij destijds in de wereld van trainingen en cursussen. ‘En daar ontdekte ik tot mijn genoegen dat wat ik in mijn proefschrift had bedacht, heel welkom was in organisaties. Ze zagen het echt als een eyeopener dat je vanuit verschillende perspectieven naar een organisatie kunt kijken. Voor een historicus is dat bijna een automatisme, maar binnen organisaties dachten mensen lang dat er slechts één waarheid bestond. Natuurlijk zijn er feiten, maar een historisch feit is nooit zo dichtgetimmerd als een natuurkundig feit. Dat idee sloeg geweldig aan.’
Op een bepaald moment werd hij benaderd door een waterschap in Noord-Limburg, dat zich had voorgenomen een lerende organisatie te worden. ‘Toen heb ik verschillende boeken over dat onderwerp gekocht, waaronder The Fifth Discipline van Peter Senge. En in dat boek kwam ik het concept learning history tegen. Ik besefte meteen: dat doe ik, dat ben ik! Ik kan je de uitroeptekens in het boek laten zien.’
Betaald uit een leren zakje
Het ontwikkelingstraject bij het Noord-Limburgse waterschap sterkte Peters in zijn overtuiging dat hij op het goede spoor zat met zijn ideeën. ‘Waterschappen hebben natuurlijk een enorme historie. Dus veel van wat ze daar doen, is gebaseerd op gewoontes, op traditie. Zo doen we dat gewoon, vertelden die mensen aan mij. Als ik de mensen uit de buitendienst bij me had, nodigde ik ze uit in hun eigen taal spreken, het Noord-Limburgs. Dat versta ik nog net. Dan merk je meteen hoezeer dat verankerd is in zo’n organisatie. Eén van die mannen zei na afloop tegen mij: ja Rik, allemaal leuk en aardig die managementtheorieën, maar 25 jaar geleden werden wij nog uit een leren zakje op de dijk daar verderop uitbetaald. Dit speelde rond 2000, dus dat gebeurde nog steeds in 1975. Die mensen hebben een enorme tijdsprong gemaakt.’
Gedächtnis
Peters begon een studie te maken van alle grote auteurs die over organisatiecultuur en cultuuranalyses hadden geschreven. Maar wat hij tegenkwam, met name bij de Amerikaanse auteurs die zo gretig worden gelezen in Nederland, stelde hem teleur. Slechts zelden was er aandacht voor de geschiedenis van een organisatie. ‘Ik ben echt gaan turven. Soms noemden ze het wel, maar daar bleef het ook bij. In de Duitstalige managementliteratuur was het totaal anders. Daar is veel meer aandacht voor waar organisaties vandaan komen. Ik had het veel dichterbij moeten zoeken. Het zijn nota bene onze buren, in Groningen zitten we maar veertig kilometer van de grens.’ In de Duitse managementliteratuur ontdekte Peters het concept van de Gedächtnis, wat hij heeft vertaald met het ‘organisatiegeheugen’. ‘Met die term kun je de hele organisatiecultuur omschrijven: dat wat er is opgeslagen in de hoofden van mensen, in de regels, in de gewoonten, in de archieven. Dat sluit heel nauw aan op Vico.’
Blinde vlekken
Deze ontdekking stelde Peters in staat de ideeën uit zijn proefschrift, over het levende verleden, toe te passen op de organisatiecultuur. ‘Het idee is dat het verleden voortleeft in het heden, ook al zijn we ons daar niet van bewust. Dat is cruciaal. In alles wat wij doen, worden wij beïnvloed door wat wij in het verleden hebben meegemaakt en geleerd. Daar staan we normaal niet bij stil, maar als je werkelijk wil leren, zul je al die dingen toch moeten expliciteren. Pas dan kan er weer een nieuwe ontwikkeling in de cultuur plaatsvinden. Cruciaal is dat ik cultuur zelf als een leerproces beschouw. Een lastig leerproces, dat wel, want veel gaat onbewust. Zeker in organisaties, omdat je daar ook nog eens met een afstemmingsprobleem te maken hebt. Maar als je het verleden niet in ogenschouw neemt, zul je de organisatiecultuur nooit kunnen begrijpen. En daarvoor zul je met name naar de blinde vlekken moeten zoeken.’
Dat is het moment in het boek dat Peters Sherlock Holmes introduceert, met het vreemde voorval van de hond in de nacht. De hond die ’s nachts niet was aangeslagen, toen het renpaard Silver Blaze verdween en trainer Staker werd vermoord, leidde de detective juist naar de dader. ‘Dat verhaal van Arthur Conan Doyle las ik voor het eerst toen ik twaalf was’, vertelt Peters. ‘Het fascineerde mij enorm. Je kunt dus een vraag stellen, die het perspectief op een gebeurtenis totaal verandert. Wat ik daarmee wil zeggen, is dat er creatieve manieren bestaan om je blinde vlekken te ontdekken. Later kwam ik het verhaal weer tegen, in het boek Omweg als methode van Carlo Ginzburg, waarin bijvoorbeeld ook Freud aan bod komt. Alleen die titel is al geweldig, Omweg als methode. Die maakt precies duidelijk hoe het werkt. Je kunt het verborgen verleden, het levende verleden, niet in een keer expliciteren. Je moet een omweg nemen om het naar boven te krijgen. Daarom zijn getrainde vragenstellers zo belangrijk voor lerende organisaties.’
Een grote misvatting
De term Learning History is overigens afkomstig van twee auteurs die samen met Peter Senge aan het MIT Sloan School of Management zaten, Art Kleiner en George Roth, die in 2017 ook aanwezig waren op het congres Learning Histories for Sustainable Societies van de universiteit in Groningen. ‘Het was in feite de beschrijving van wat ze aan het doen waren. In de organisaties die zij onderzochten en in de learning labs namen ze gewoon de gesprekken op, transcribeerden die en dat was dan weer de input voor het volgende gesprek. Hun boeken zijn eigenlijk een mengelmoes van theorie en reflectie op die theorie met betrekking tot de veranderende organisatie. Daar hebben ze de naam learning history voor bedacht. Een hele goede naam, vind ik, want ze deden wat een historicus doet, namelijk een proces beschrijven en analyseren.’
Ja, Peters is uiteindelijk via een omweg toch aan de universiteit terechtgekomen. Daar brengt hij de methode van learning histories met zijn studenten in de praktijk. Vaak voor overheden en non-profitorganisaties, soms ook voor bedrijven. ‘Met name bij non-profitorganisaties, of het nou in de zorg, in het onderwijs of bij de politie is, is het besef groeiende dat het new public management zijn langste tijd heeft gehad. Deze organisaties zijn vanaf de jaren tachtig op een totaal andere leest geschoeid. Ze moesten resultaatgericht gaan werken, ze kregen targets mee. Dat heeft enorm diep ingegrepen in het weefsel van deze organisaties. En zeker niet altijd ten goede. Het idee was dat je dit type organisaties allemaal op dezelfde manier kunt vormgeven, zonder rekening te houden met de organisatiecultuur. Dat was hooguit iets lastigs. Het is zo langzamerhand wel duidelijk dat dat een grote misvatting is geweest. Dat heb ik zelf ook kunnen zien, bij de scholen waar ik heb gewerkt. Waarom zouden ziekenhuizen of scholen elkaar moeten gaan beconcurreren? Wat is dat voor een idee?’
Learning historians
Vergelijkbare reserves heeft Peters bij de rol die het leiderschap tegenwoordig binnen organisaties krijgt toebedeeld. ‘Vanuit een historisch perspectief relativeer ik leiderschap enorm. Niet dat het onbelangrijk is, maar je moet het wel weten te plaatsen. Wat je vaak ziet is dat wanneer er iets misgaat, dat wordt toegeschreven aan een persoon, in plaats van aan een organisatie of aan de communicatie. Er wordt meteen met de vinger gewezen: die is schuldig. Vervolgens moet iemand anders – dus weer een individu – het probleem oplossen. Dat is gewoon een mentaal model: leiders moeten de problemen van de samenleving oplossen. Maar ook daar is uitgebreid onderzoek naar gedaan. Wat blijkt? Effectieve leiders, die een organisatie ook echt meekrijgen, en die organisatie sociaal en politiek-ethisch tot bloei brengen, kennen de geschiedenis van hun eigen organisatie vaak heel goed. Dat is een heel spannend gegeven. Zij zijn eigenlijk zelf learning historians. Zo noemen ze zichzelf niet, maar zij weten waar die organisatie vandaan komt, en dus ook wanneer een organisatie moet veranderen.’
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
