Een ‘frustratiefabriek’, een ‘zee van stront’, leiderschap op basis van ‘prietpraat’. Toen Stanford-professors Bob Sutton en Huggy Rao de aanwezigen in hun executive management class een aantal jaar geleden vroegen om hun werkervaringen te delen waren de krachttermen die ze hoorden niet van de lucht. De deelnemers beklaagden zich over regeltjes en bemoeizucht, besluiteloze bazen, oeverloos heen en weer gemail en nog veel meer. Reden voor Rao en Sutton, die eerder al met The No Asshole Rule een overlevingsgids schreef voor het omgaan met horkerige bazen, om te onderzoeken waarom zoveel organisaties vastlopen in gekmakende bureaucratie. In The Friction Project beschrijven ze wat leiders vervolgens kunnen doen om de goede dingen makkelijker te maken, en de slechte dingen moeilijker.
Inefficiënties
Het boek is in zekere zin een aanvulling op het boek Scaling Up Excellence, waarin de auteurs een blauwdruk introduceerden voor het succesvol opschalen van ondernemingen. De ondernemingen die ze daarin opvoerden bleken jaren later stuk voor stuk ten prooi te zijn gevallen aan de inefficiënties waar ze aanvankelijk juist zo wars van waren. Zo moedigt Alphabet, het moederbedrijf van Google, zijn werknemers aan om bij elke prangende kwestie hun mening te geven. Dat leidt volgens de auteurs niet alleen tot honderden emails per dag, maar ook tot tal van ‘weesproblemen’, waarin iedereen een aandeel heeft, maar niemand echt verantwoordelijk voor is. Vergelijk dat met het notoir geheimzinnige Apple waarin elke werknemer een vastomschreven taak heeft, zodat bij een probleem direct duidelijk is wie waar schuld aan heeft.
Kletskassa
Sutton en Rao pleiten onder meer voor het inbouwen van frictie om bureaucratie de kop in te drukken. Toen de doorsnee selectieprocedure bij Google op een gegeven moment maar liefst 25 sollicitatiegesprekken omvatte besloot personeelschef Laszlo Bock bijvoorbeeld dat managers voortaan toestemming moesten vragen om een kandidaat aan meer dan vier rondes te mogen onderwerpen. De weerstand die mensen daarbij voelden leidde automatisch tot een meer gestroomlijnd vacatureproces.
Overigens zijn er volgens de auteurs ook goede inefficiënties. Ze wijzen op de kletskassa van de Nederlandse supermarktketen Jumbo. Daar kunnen klanten die sociaal contact belangrijker vinden dan een snelle afhandeling van hun boodschappen, op hun gemak een praatje maken met de cassières.
Stamvader
Hoewel hij de term niet gemunt heeft, geldt de Amerikaanse psycholoog Daniel Goleman als de stamvader van de emotionele intelligentie. In het gelijknamige boek uit 1995 sprak de toenmalige wetenschapsjournalist voor de New York Times het vermoeden uit dat de manier waarop we met onze gevoelens weten om te gaan misschien zelfs een betere indicator is voor professioneel succes dan IQ. Cognitieve intelligentie voorspelt weliswaar hoe goed we het op school doen, maar als we eenmaal vanuit het hoger onderwijs naar het bedrijfsleven gaan, belanden we al snel in een omgeving waarin bijna iedereen even slim is. Dat maakt EQ, dat op scholen niet of nauwelijks onderwezen wordt maar wel degelijk te leren is, de enige manier waarop we ons van de rest kunnen onderscheiden.
In Optimaal borduurt de inmiddels 78-jarige Goleman samen met psychologie-hoogleraar Cary Cherniss op die gedachte voort. Het boek is behalve een weerslag van dertig jaar wetenschappelijk onderzoek naar EQ ook een verhandeling over wat een optimale werkdag precies behelst. Als het gaat om werkvreugde, stellen Goleman en Cherniss, richten we ons op dit moment nog teveel op flow, het verschijnsel waarbij we ons zo verliezen in een bepaalde activiteit dat de tijd lijkt te verdwijnen. Hoewel flow absoluut een zegen is voor mensen die het ervaren, is het bereiken van zo’n staat zeldzaam en onvoorspelbaar. Zeker in kenniswerk, waarin mensen vaak en snel moeten schakelen tussen verschillende aandachtsvelden. Het is volgens de auteurs beter om flow te zien als het uiterste van een spectrum aan gevoelens die we wél in de hand hebben, zoals betrokkenheid, een prettige omgang met collega’s en het nemen van een pauze wanneer lijf of geest daarom vragen.
Knuffels
Goleman en Cherniss stellen daarnaast dat ook organisaties over EQ kunnen beschikken. Zo blijkt uit onderzoek dat de effectiviteit van teams afhangt van de normen die de leden onderling zijn overeengekomen, en die door groepsdruk vervolgens worden afgedwongen. Zo is het bij innovatiebedrijf Ideo een vaste regel dat iemand die spreekt gehoord moet worden, en wordt iemand die die regel overtreedt door de rest van de groep met bekogeld.
Nu kunstmatige intelligentie steeds meer harde vaardigheden overneemt, zullen dergelijke vormen van EQ alleen nog maar belangrijker worden, aldus Goleman. Helemaal als het gaat om typisch menselijke activiteiten, zoals het het nemen van beslissingen en het leiden en inspireren van mensen. Zoals Goleman het stelt: ‘Soft skills will have hard consequences.’
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
