We balanceren in de huidige wereld continu tussen, tegengestelde waarden: vernieuwing en traditie, eigen verantwoordelijkheid en solidariteit, patronen vasthouden en loslaten, sturen en ruimte geven. Je kunt de problemen van vandaag in organisaties en samenleving niet oplossen als je ze blijft zien als enkelvoudige en eenduidige of-of-keuzes: of controle, of empowerment; of kosten besparen, of innoveren; of vanuit eigen visie innoveren, of vanuit de marktvraag; of organisch veranderen, of met een masterplan. De kern is dat je steeds beide kanten van de medaille nodig hebt. De uitdaging ligt in het bewust balanceren en schakelen tussen tegenpolen. De elementen van een paradox zijn meestal twee polen waartussen spanning bestaat zoals bij de polariteit ‘sturen' versus ‘loslaten'. Het paradoxale is ook dat men soms het best stuurt door los te laten.
Leiderschap is een competentie en impliceert goed om te kunnen gaan met paradoxen. En leiders (mensen die leiding nemen) moeten als het ware beschikken over competenties die onderling soms conflicterend zijn. Oog en oor hebben voor zowel het organisatiebelang, het teambelang en voor het individuele belang.
Een concreet voorbeeld in onze eigen organisatie, de zorggroep Sevagram, is dat wij ‘warme zakelijkheid' belangrijk vinden als organisatiewaarde. Het gaat daarbij niet over ‘of warm of zakelijk', maar juist om de verbinding tussen beiden. Warme zakelijkheid houdt in dat we tegelijkertijd streven naar output en naar waardevol werk. De samenhang tussen warm en zakelijk is er doordat er een verband is tussen een financieel gezonde organisatie, vitaliteit van medewerkers én kwaliteit van zorg. Die verbinding doet recht aan de schijnbare tegengestelde begrippen.
Het inzien van paradoxale situaties in organisaties vraagt van leiders om verbanden te (leren) leggen tussen ogenschijnlijk tegengestelde krachten en perspectieven. Bij het verbinden van de verschillen ontstaat een creatieve spanning, waardoor de creativiteit en effectiviteit van medewerkers en teams kan worden verhoogd. Zo kan ineens blijken dat de ogenschijnlijke verschillen wel degelijk te overbruggen en zelfs te integreren zijn. Het gaat daarbij niet om het realiseren van een compromis. Het gaat in het kader van leiderschapsontwikkeling vooral over leren ‘meervoudig kijken': vanuit verschillende perspectieven kijken naar een situatie om zo los te komen van diepgewortelde overtuigingen en het inzicht dat er meerdere perspectieven bestaan.
Het gaat hier dus met name om het aanvaarden van juist die dubbelheid. Leren leven met paradoxen is eigenlijk leren leven met ambiguïteit: het besef dat mensen niet in een hokje te plaatsen zijn, dat wat je goed communiceert desondanks anders begrepen kan worden, dat de zaken waar je sterk voorstander van bent ook nadelen hebben en dat soms irrationele gebeurtenissen het succes van vernieuwing bepalen (in plaats van logische en rationele beslissingen).
Aanvaarden van paradoxen is ook accepteren dat sommige dingen niet oplosbaar zijn en dat er voor allerlei zaken niet een juiste aanpak is. Het gaat om de aanvaarding dat we misschien nooit zullen weten wat nu echt de goede aanpak is. Echte leiders zijn positivisten en realisten tegelijk. Leiderschap vraagt karakter en leiderschapsontwikkeling - inclusief adequaat leren omgaan met paradoxen - impliceert een doorlopende persoonlijke ontwikkeling.
Een tipje van de sluier van wat we dan in dat kader van de "Kleine Prins' zouden kunnen leren:
Wees niet een geograaf maar een reiziger: je kan de wereld pas begrijpen als je zelf relevante ervaringen opdoet. Persoonlijk leiderschap betekent dan ook leiding geven aan jezelf.
Over Pim Steerneman
Dr. Pim Steerneman MBA studeerde sociale wetenschappen en bedrijfskunde en is als bestuursvoorzitter verbonden aan Sevagram zorgcentra Zuid Limburg. Hij is de auteur van Leiderschap in ontwikkeling.
