In het bericht eronder lees ik dat de luchtkwaliteit in de Indiase deelstaat Punjab sterk is verbeterd. Door een volledige lockdown is er veel minder uitstoot van verkeer en fabrieken. Hierdoor hebben de bewoners voor het eerst in zeer lange tijd een onbelemmerd uitzicht op de bergtoppen, soms zelfs tot 200 kilometer ver.
Dit bericht is me bijgebleven, zowel vanwege het milieueffect als vanwege de symbolische waarde ervan. Hoeveel aspecten van de samenleving zouden wel niet gebaat zijn bij zo'n gigantische ‘opheldering'. En wat zou ik in de gezondheidszorg graag zo'n vrij uitzicht hebben! Nu is het zicht nogal troebel. We weten vaak niet meer waarom we iets doen. Iedere instantie of persoon werkt vanuit zijn eigen domein en heeft nauwelijks een beeld van de keten. En wie voert er eigenlijk de regie over al die kwaliteitseisen en checklists?
Natuurlijk heb je in je eentje geen grip op het hele zorglandschap. Maar met krachtig leiderschap en een heldere boodschap kun je als leidinggevende wel degelijk je organisatie verbeteren. Daarbij heb ik drie tips. Ten eerste is mijn ervaring dat je je mensen moet laten zien dat het met elkaar afspreken van een standaard - en je daaraan houden - werkelijk helpt om regeldruk, incomplete lijsten of dubbelingen te voorkomen. Ten tweede moet je strikte keuzes durven maken. Je zou daarvoor een ‘regiecommissie' kunnen instellen die stelt: uit onderzoek blijkt dat je maar op acht dingen kan focussen, dus de volgende acht dingen gaan we meten. Wie een item wil toevoegen, moet aantonen dat dit echt veel belangrijker is dan die andere punten.
De derde tip, die voor mijzelf altijd goed werkt, is je ogen meer de kost geven. Loop je elke ochtend even langs de OK, dan weet je na een week echt wel dat er in OK 6 altijd iets mis is en in OK 2 nooit. Stel vooral ook de waaromvraag. Waarom houden we dit bij? Waarom meten we dit? Waarom loopt het hier niet goed? Op deze simpele manier kom je meestal snel tot de kern en ontdek je welke registraties je overboord kunt gooien. Het hoeft dus niet zo formeel met formulieren, statistieken en keurmerken. Daarin slaan we echt helemaal door.
Ik zeg niet dat een accreditatie of inspectie onzin is. Is de zorg niet op orde, dan helpt die externe druk enorm om focus aan te brengen. Je gaat kritischer naar je processen kijken en dat komt de patiëntenzorg ten goede. Zodra er echter structurele verbeteringen optreden, moet je bereid zijn weer met bepaalde metingen te stoppen. Daarna ga je vooral sturen op afwijkingen; de curves die de norm halen, check je nog maar zelden. Zo bereik je naar mijn idee meer dan wanneer je drie jaar een trendanalyse volgt in een geautomatiseerd systeem vóór je tot actie overgaat.
En om terug te komen op die Himalaya: ondanks alle knelpunten in deze coronaperiode zie ik ook heel wat mooie ‘toppen' in de zorg. Dit geeft hoop op een omgeving waarin niet de regelgeving, maar vertrouwen het uitgangspunt is. En niet de financiën, maar waarde toevoegen aan het leven van patiënten. Laten we alles in het werk stellen om die hoogtepunten zichtbaarder te maken, zodat we van elkaar kunnen leren. Een eerste stap is dus om zelf de regeldruk te verminderen. Dat verbetert de ‘luchtkwaliteit', zodat er weer zicht komt op het hart van ons werk.
Over Kjeld Aij
dr. Kjeld Harald Aij, MBA is zowel verpleegkundige als bedrijfskundige en heeft ruim twintig jaar ervaring in de gezondheidszorg. Sinds 2020 bekleedt hij een directiefunctie bij Erasmus MC. Verder verzorgt hij trainingen over leiderschap, verandermanagement en lean denken en werken. Onlangs verscheen zijn boek Ter observatie - Grip op de zorg in 44 praktijkverhalen.
