We zijn krap 70 seconden aan de slag en daar is de eerste vraag. ‘Doe mee. Pak een blaadje papier en schrijf op... Hoeveel van de sleutelfiguren in jouw bedrijf zijn mensen van wie je met grote zekerheid zegt: dat zijn echt de juiste mensen voor die plek? Met sleutelfiguren bedoel ik: zij nemen nieuwe mensen aan en hebben daarmee een grote impact op de cultuur; en/of ze hebben een grote, positieve impact op de resultaten; en/of als zij falen is dat een ramp voor het bedrijf.’
Ik doe mee aan een tweedaagse online masterclass van managementdenker Jim Collins. Schrijver van internationale bestsellers als Good to great en Built to last. Voortdurend worden de deelnemers – eigenaren en managers van ruim 120 Europese bedrijven – uitgedaagd om te reflecteren. Om lastige waarheden over hun organisatie onder ogen te zien en die met elkaar te bespreken.
We krijgen een minuut de tijd om ons percentage right people in key-seats te noteren. Daarna vullen we een poll in: zit je boven of onder de 90 procent? Verreweg de meeste deelnemers scoren lager dan 90 procent. Collins kijkt zorgelijk: ‘Binnen drie jaar moet dat erboven zitten’, zegt hij. ‘En ik wil dat je me dan kunt uitleggen hoe je zorgt dat het boven die 90 procent blijft.’
Af en toe krijgen we wat uitleg in de vorm van een theorie, een verhaal of een stelling. ‘We zitten niet in de bekeringsbusiness. Wanneer je als bedrijf een aantal waarden hebt die echt belangrijk zijn, moeten die waarden vooraf al resoneren bij de mensen die je aanneemt. Je kunt niet even een paar nieuwe waarden installeren bij de mensen die voor je komen werken.’
En dan volgt meteen de volgende vraag: ‘Geef jezelf een rapportcijfer. Hoe goed heb jij de waarden waar je zelf voor zegt te staan, nageleefd en voorgeleefd in het afgelopen stressvolle jaar?’
Volgens Collins’ onderzoek begint bouwen van een succesvolle organisatie met selecteren van de juiste mensen. Daarna bepaal je samen de route. ‘First who, then what.’ Veel bedrijven hebben niet genoeg goede mensen, maar willen wel groeien. Een garantie voor mislukking, zegt Collins. Je moet eigenlijk zorgen dat je te veel talent aan boord hebt en dan samen gaan zoeken naar nieuwe kansen.
Nog een vraag: wat is de top vijf van echt grote problemen die je op dit moment onder ogen moet zien als bedrijf? ‘The brutal facts’, noemt Collins ze. ‘De problemen waarvoor geldt: als jij er niets mee doet, doen ze iets met jou.’
Vervolgens moeten we ze rangschikken: met welk probleem gaan we als eerste aan de slag? En meteen daarna komt de volgende vraag: ‘Waarom heb je dit probleem nog niet aangepakt? En wat kun je leren van het antwoord op deze vraag?’
Tja, denk ik, waarom? Omdat in veel werkomgevingen deze vragen niet worden gesteld.
Naarmate de tweedaagse masterclass vordert, groeit mijn respect voor Collins. Hij zet zichzelf niet op een voetstuk en gaat niet voor de populariteitsprijs. In een omgeving waar veel mensen zoeken naar makkelijke antwoorden, stelt Collins vooral ongemakkelijke vragen. Niet leuk, wel leerzaam.
Over Ben Tiggelaar
Dr. Ben Tiggelaar (1969) is schrijver, docent en gedragswetenschapper. Hij studeert al 35 jaar op leiderschap, verandering en menselijk gedrag. Ben is onder meer bekend van zijn boeken (Dromen, durven, doen; De Ladder); zijn seminars (MBA in één dag); en zijn columns (elk weekend in NRC).
