Iets meer dan 20 jaar geleden stapte ik na een leven als competitief vechtsporter de werkvloer op. Het was een cultuurschok: ik voelde me onveilig, omdat ik de ongeschreven regels van de bedrijfspolitiek niet begreep. Maar ik vond mijn weg en bouwde een mooie corporate carrière, waarin ik 12 jaar voor Google werkte. Ik werd daar een van de hoogst scorende managers in de historie van het bedrijf. Toch heb ik me 20 jaar lang verbaasd over hoe we op de werkvloer met elkaar omgaan.
Alledaagse politiek
Ik heb het dan niet over grensoverschrijdend gedrag, maar over de alledaagse politiek, die je in alle grote organisaties tegenkomt en die we ‘normaal’ zijn gaan vinden, maar die wel degelijk schadelijk is: schadelijk omdat het onnodig veel stress veroorzaakt, soms tot burnout aan toe, maar ook schadelijk omdat het onze organisaties ineffectief maakt, traag en star. Bovendien is dat ‘normaal’ een voedingsbodem waarin de extreme gevallen van grensoverschrijdend gedrag, die we in de media zien, kunnen overleven.
Managen zonder macht gaat over de machtsstructuren in grote organisaties, die bijna onvermijdelijk tot politieke organisaties leiden waarin teams en collega's met elkaar concurreren in plaats van samen te werken en waarin mensen hun werk optimaliseren ten gunste van hun eigen carrière, maar ten koste van duurzame waardecreatie en ten koste van de organisatiecultuur.
Het gaat vooral ook over hoe het anders kan: binnen Google behaalde ik een track record van twaalf 100% manager feedback scores, gescoord door mijn team, ondanks de commerciële en politieke druk die op elk team in een corporate organisatie rust. Dat viel op en ik trainde daarom vele collega managers en werd lead van Europese en wereldwijde initiatieven voor Diversity, Equity en Inclusion. Het boek Managen Zonder Macht helpt managers en leiders om teams en organisaties te bouwen met een hoge lat voor zowel prestaties als menselijkheid en waar inclusiviteit de ‘standaard instelling’ is. Want je kunt pas een high performance organisatie zijn als alle soorten mensen hun beste zelf zijn en goed samenwerken als team.
Niet te verwarren met ‘leading without authority’
Sinds de lancering van mijn boek en trainingen over Managen Zonder Macht, heb ik met veel mensen over dit thema gesproken. De meest gehoorde reactie: ‘Ah, ik snap het…leading without authority.’ Maar dat is het dus niet! Er is veel geschreven over het idee van leading without authority: het richt zich op mensen die géén formele machtspositie hebben, maar toch leiderschap kunnen tonen en mensen mee kunnen krijgen. Het idee van managen zonder macht richt zich op mensen die wèl een machtspositie hebben, hetzij formeel, omdat ze manager of leider zijn, hetzij informeel omdat ze bijvoorbeeld beroemd zijn of deel uitmaken van een bevoorrechte meerderheid.
Ruimte maken voor investeren in je team
Het principe van managen zonder macht gaat over het bewust níét (of minder) gebruiken van de macht, die je onvermijdelijk wel hebt door je formele positie als manager of leider, of door andere privileges. Ik zie in de praktijk dat dat veel moeilijker is. Leading without authority is vooral een kwestie van vaardigheid opbouwen. Voor managen zonder macht is dat niet genoeg. Het vereist drie stappen, die elk moeilijk zijn om te zetten:
1. Het bewust opgeven van (een deel van) de macht die hoort bij je bevoorrechte positie.
2. Afleren van gedragingen die voortkomen uit het onbewust leunen op macht: gewoontes die vaak gedurende vele jaren opgebouwd zijn, moeten afgeleerd worden.
3. De ruimte die ontstaat door het afleren van onbewust leunen op macht gebruiken om nieuwe leiderschapsvaardigheden op te bouwen die niet langer leunen op de macht die je hebt.
Vijf briljante basics
Het afleren van het onbewust leunen op je machtspositie creëert ruimte om te investeren in je team en organisatie: dat investeren doe je in vijf briljante basics, die je op orde moet hebben als je wilt dat je team maximaal presteert.
1. Betekenisvolle gesprekken over carrière en persoonlijke groei: het zien van de volledige professional én mens, zo onbevooroordeeld als je kunt.
2. Afstemmen van richting en verwachtingen.
3. Zinvolle meetings en het bewust cultiveren van teamnormen (en daar ook rolmodel voor zijn).
4. Meten van voortgang en doorlopend bieden van ondersteuning en feedback.
5. Eerlijke en voorspelbare prestatiebeoordelingen.
Als je deze vijf basics niet op orde hebt, zijn er maar weinig dingen die je als manager of leider nog goed kunt doen. Ze werken daarnaast ook als een kaartenhuis. Inconsistenties in een van de pilaren leiden tot inconsistenties in alle pilaren. Je kunt bijvoorbeeld geen eerlijke en voorspelbare prestatiebeoordelingen hebben als je niet voldoende investeert in het afstemmen van richting en verwachtingen, en als je voortgang niet tussentijds in de gaten houdt en bijstuurt. En het zwaaien van een regenboogvlag om het belang van diversiteit, gelijkheid en inclusie te onderstrepen heeft geen zin als prestatiebeoordelingen en promoties nog vol met biases zitten.
Voor de organisatie én voor je team
De grootste uitdaging die ik zie, is dat de urgentie bij machthebbers laag is omdat zij niet degenen zijn die lijden onder de gevolgen van een op macht gebaseerde leiderschapsstijl. Die gevolgen worden daarentegen wel gevoeld in alle organisatorische lagen onder hen en leiden tot voortdurende druk, politiek gedrag en een cultuur waarin vooral mensen met een enigszins dikke huid slagen en overleven. Nog erger: mensen vertellen de leider niet wat het probleem is, omdat je dan zwak lijkt en omdat ze liever zeggen wat ze denken dat het leiderschap wil horen.
Toch zie ik dat veel leiders het probleem op beginnen te merken, vanuit verschillende hoeken. Ze worstelen bijvoorbeeld met:
- Het aantrekken en behouden van talent bij jongere generaties die hogere verwachtingen hebben van de betekenis van werk en organisatiecultuur.
- Het aantrekken en behouden van divers talent en het creëren van een inclusieve cultuur.
- Een onvermogen om hun organisaties snel genoeg te transformeren.
- Twijfels over de aanpak voor flexibel werk en werk op afstand.
- Inconsistentie in de kwaliteit van management met negatieve gevolgen voor de organisatiecultuur en verloop van personeel als resultaat.
- Gevallen van ongepast gedrag die blijven opduiken, ondanks de invoering van mechanismen om ze te melden en aan te pakken.
Dit zijn allemaal symptomen van een op macht gebaseerde leiderschapsstijl. Ik vind dat het tijd is om te stoppen met het bestrijden van symptomen en daarom geeft Managen Zonder Macht managers en leiders de tools om te investeren in de fundamenten van de teams en organisaties die onder hen werken. Minder leunen op je macht opent de deur naar het bouwen van organisaties die ‘het juiste’ doen voor Profit, People én Planet.
Over Joris Merks-Benjaminsen
Joris Merks-Benjaminsen is een prijswinnend auteur. Hij had een leidende rol bij Googles initiatieven op het gebied van Diversity, Equity & Inclusion en was een van de hoogst scorende managers in de historie van het bedrijf. Tegenwoordig geeft hij trainingen voor managers en leiders over het bouwen van teams en organisaties met de juiste balans tussen menselijkheid en prestatiedruk.
