Het robuuste team

Mijn boek Het robuuste team gaat over de instrumentelere kant aan een team. Een meer technische kijk op teams en teamprestaties om mede op basis daarvan leiding te geven en beslissingen te nemen. Deze pragmatische insteek wordt door menig team of leidinggevende gemist of overgeslagen omdat de menselijke kant een grotere aantrekkingskracht heeft. Streven naar een team dat ook in technisch opzicht optimaal is georganiseerd, zorgt voor de stabiele basis die het team in staat stelt zijn doelen te behalen. Een team bestaat namelijk met een reden. Het moet resultaten boeken: een taak uitvoeren, een product produceren of een dienst verlenen – iets dat de organisatie omzet en winst oplevert, dat de kwaliteit of het welzijn verhoogt of dat anderszins toegevoegde waarde heeft.

De drie-eenheid

In essentie zijn voor elk team drie praktische factoren van belang: activiteiten, competenties en middelen. Een team heeft competenties en middelen nodig om de activiteiten te kunnen uitvoeren die leiden tot de waarde die het team wil toevoegen. Dat lukt het beste als die competenties, middelen en activiteiten in kwantitatief en kwalitatief opzicht op niveau en in balans zijn. Als de basis op orde is, zeg maar. Dat geeft het team het vermogen om taken met succes te volbrengen en zorgt voor stabiliteit. Want een robuust team waait niet ad hoc met alle winden mee, maar houdt ook niet star vast aan een aanpak die niet meer werkt als de omstandigheden veranderen. Maar hoe weet je wat de status is van deze drie factoren?

In mijn boek Het robuuste team bespreek ik een methode om deze drie factoren snel te kunnen meten en daarna in één samengesteld getal te kunnen uitdrukken. Dat getal geeft dus aan hoe robuust het team is qua activiteiten, competenties en middelen en wat er verbeterd moet worden om het team robuuster te maken.

Robuustheid verbeteren in 10 stappen

Het vaststellen van de mate van robuustheid is slechts de eerste fase. Daarna kun je bepalen welk van de drie factoren je moet verbeteren om robuuster te worden. Je begint niet per se met de factor met de laagste score, want de kans bestaat dat die verbetering lang duurt en veel moeite kost, terwijl het verbeteren van een van de andere factoren misschien in een handomdraai is gepiept. Het aanschaffen van een ontbrekend middel kost bijvoorbeeld veel minder moeite dan het verbeteren van de competenties, zelfs als er eerst budget of toestemming verkregen moet worden. Kiezen waarmee je begint is dus altijd een afweging tussen inspanning en impact. Tot slot moet je elke verbetering evalueren en borgen. Je wilt niet alleen weten of de verbetering zin heeft gehad, je wilt ook garanderen dat die verbetering standhoudt.

Om de aanpak handen en voeten te geven heb ik een praktisch canvas ontwikkeld, mede gebaseerd op de iteratieve, cyclische manier van verbeteren bedacht door William E. Deming (PDCA). Het canvas is een handige invultool om de parameters en verbeteracties voor de robuustheid van je team in één overzicht weer te geven.

Geen eenmalige exercitie

Omstandigheden veranderen voortdurend, dat is een gegeven. Robuustheid is dus geen statisch kenmerk. De status van activiteiten, competenties en middelen kan veranderen en daarmee de robuustheid. De aandacht kan verslappen, competenties kunnen met vertrekkend personeel de deur uitlopen en middelen kunnen defect raken. Bovendien gaan de ontwikkelingen snel, waardoor je mogelijk je activiteiten moet herzien of efficiëntere middelen moet overwegen, wat ook nieuwe eisen stelt aan de competenties. Doen we nog de juiste dingen, en zo ja, doen we die dingen nog goed en beschikken we daarvoor nog over de juiste competenties en middelen? Dat zijn vragen die je jezelf periodiek moet stellen. Robuustheid meten en verbeteren kun je bijvoorbeeld ieder kwartaal maar ten minste jaarlijks herhalen om te voorkomen dat je jezelf ten onrechte robuust rekent. Continu streven naar verbetering dus, want ook hier geldt: stilstand is achteruitgang.