Hoort u uzelf of anderen weleens zeggen: ‘Ja, we moeten er zeker binnenkort tijd voor uittrekken om te onderzoeken waar dit probleem vandaan komt, maar wat gaan we nu doen om het op te lossen?’ We denken vaak dat we alleen nuttig bezig zijn als we iets dóén. Maar het is juist deze mindset die ons regelmatig in de problemen brengt, of liever gezegd: ons er steeds weer in terugbrengt. Managers lijken soms eindeloos rondjes te rennen in een tredmolen van steeds hetzelfde probleem – oplossing – probleem – oplossing – en weer hetzelfde probleem. Ze blussen brandjes, bestrijden symptomen, maar vinden nooit het definitieve antwoord. Sterker nog, vaak gaat het van kwaad tot erger.
Imtech was tot voor kort zo’n bedrijf dat van het ene probleem naar het andere holde. Eigenlijk zette Imtech voortdurend lapmiddelen in. Het ging daarbij vooral om acquisities: tachtig in tien jaar tijd! Maar die lapmiddelen hadden een tegengesteld effect. In plaats van sterker te worden door de acquisities, ging het failliet. Imtech vergrootte de problemen door een verkeerde redenering. Een denkfout die we vaak maken. We denken: dit is een probleem, daar moeten we nú iets aan doen.
Dezelfde eigenschappen die ons vroeger op de savanne hielpen vluchten, vechten of verstijven, brengen ons nu in de problemen. De evolutie heeft een mensheid voortgebracht die toegerust is op snelheid en actie in plaats van reflectie, op korte- in plaats van langetermijndenken, met een beperkte in plaats van brede scope, vluchtend in fantasieën in plaats van goede toetsing van de realiteit.
Je zou kunnen zeggen dat we ons als holbewoners aardig redden in een complexe, technische omgeving, maar dat we emotioneel toch maar gewoon holbewoners zijn gebleven! Onze emotionele en sociale interactie is heel veel complexer geworden. We hebben contact met veel meer mensen en onze acties hebben vaak consequenties voor een veel verder weg liggende toekomst. Het is maar de vraag of de goede eigenschappen van toen ons nu ook nog steeds helpen: direct je oordeel klaar hebben en heel snel reageren op de sterkste prikkel kan nu juist nadelig zijn.
Door die evolutionair gezien oude gewoontes co-creëren we vaak patronen die tegengestelde effecten hebben vergeleken met wat we willen. Even armpje drukken op wereldniveau met een inval in Irak en Afghanistan en je brengt enkele jaren later een tsunami aan vreemdelingenverschuivingen te weeg. Een oplossing lijkt op korte termijn handig, maar op langere termijn worden we onbedoelde tegenstrevers van onze samenwerkingspartners. Even de norm verlagen door testen te manipuleren om de verkoopcijfers omhoog te brengen omdat je het grootste bedrijf van de wereld wilt zijn, brengt op langere termijn het bedrijf mogelijk naar de afgrond. Ons boek staat vol met dit soort voorbeelden systematisch besproken en gegroepeerd rond tien basispatronen.
Wijs omgaan met organisaties betekent dat je je richt op de lange termijn. Helaas zijn de meeste beloningssystemen gericht op de korte termijn en op symptoombestrijding. Daarom gaan promoties in bedrijven vaak naar de beste probleemoplossers, de snelle reageerders, en niet noodzakelijkerwijs naar degenen die breder, dieper, rijker en meer verdedigbaar denken. Terwijl dat nu juist een vorm van leiderschap is waar organisaties en de samenleving behoefte aan hebben. Uiteindelijk gaat het bij Systeemdenken om het stimuleren van wijsheid: wijs denken en handelen, dat een paar stappen verder gaat dan de quick fix om snel het probleem van tafel te krijgen. Dit betekent wijs omgaan met de basisdilemma’s van het leven:
· korte versus lange termijn;
· beperkte scope versus brede scope;
· fantasie versus realiteit.
Systeemdenken zoals beschreven in Systeemdenken voor managers; wijs omgaan met onze organisaties is een hulpmiddel om deze nieuwe manier van denken een kans te geven naast die evolutionair oude denkpatronen.
Jaap Schaveling is associate professor Samenwerken en Leiderschap aan Nyenrode Business Universiteit. Bill Bryan is zelfstandig adviseur. Ze zijn de auteurs van Systeemdenken voor managers en van de evergreen Systeemdenken.
