‘Maak de gewenste gedragsverandering heel concreet’

Ons brein heeft vier hindernissen te overwinnen om snel te schakelen in het dagelijks leven: te veel input, gebrek aan kennis, gebrek aan opslag en gebrek aan tijd.

Joyce Croonen (JC): Deze hindernissen ontstaan omdat je juist onbewust heel snel iets wilt doen met alle informatie die elke dag op je afkomt. Maar ons brein heeft een beperkte capaciteit, kan niet alle data verwerken en gebruikt verschillende mechanismen – een soort snelwegen – om dagelijks zo’n dertigduizend keuzes te maken. Bij te veel input filteren we stukjes informatie die ons brein nuttig vindt, alle andere informatie wordt buitengesloten. Daarbij vullen we zelf eventuele gaten op. Zo vormen we ons een mentaal beeld van de wereld. Hoewel dit heel nuttig is, liggen denkfouten op de loer. Zo vinden we duurdere producten beter, terwijl dit niet zo hoeft te zijn. Of je loopt, op weg naar een evenement in een vreemde stad, automatisch achter een grote groep mensen aan – ze gaan immers vast de goede kant op!

Liza Luesink (LL): Bij alle vraagstukken rondom gedrag spelen deze breinmechanismen een belangrijke rol. Toen wij 12,5 jaar terug startten met ons bureau werd hier nog niet zoveel rekening mee gehouden. Bij de Belastingdienst werden we bijvoorbeeld raar aangekeken toen we opmerkten dat gedrag voor een groot deel wordt gestuurd door automatische processen, in plaats van enkel boetes en wetten. Maar bij gedragskeuzes speelt er zo veel meer. Kijk je naar de huidige energiecrisis, dan wil iedereen minder energie gebruiken. Toch laten we deuren open staan of vergeten bij het weggaan de verwarming uit te zetten. We willen ook gezond eten maar vinden ongezonde voeding moeilijk te weerstaan. Deze processen in ons brein worden vaak onderschat – in communicatie, in beleid en eigenlijk in alles wat we over mensen uitstorten. Steeds meer mensen beseffen nu dat we vaak onbewuste, minder rationele keuzes maken. Toch wordt deze kennis vrij weinig benut. Kijk naar de overheidssystemen waar burgers mee moeten werken. Iemand die een persoonsgebonden budget aanvraagt, dient een groot aantal vragen te beantwoorden. Als je door een gedragsbril naar zulke systemen kijkt, is het logisch dat het vaak mis gaat met de aanvragen. Mensen vinden de systemen te moeilijk en dat roept weerstand op.

Jullie benoemen vier knoppen die je inzicht geven in gedrag en waar je door toepassing van gedragstechnieken aan kunt draaien.

JC: Er wordt veel onderzoek gedaan naar waarom mensen doen wat ze doen. De meeste van deze onderzoeken vinden echter plaats op universiteiten waar studenten achter een computer taken voltooien. Een sterk contrast met het echte leven, waar je te maken hebt met de ruis van alledag. We merkten in praktijksituaties dat ruim de helft van de theoretische gedragsmodellen en bijbehorende technieken daar niet werkten; ze brachten geen gedragsverandering bij de doelgroep. Daarop besloten we alle wetenschappelijke gedragskennis en de kennis opgedaan tijdens ons werk te clusteren in een praktisch toepasbaar gedragsmodel: vier knoppen waarmee je gedrag kunt verklaren en veranderen. Deze vier knoppen zijn: gemak, weerstand, normen en motivatie. Per knop heb je vier bewezen gedragstechnieken – dus in totaal zijn het er zestien – die het verschil kunnen maken bij gedragsverandering.

LL: Gemak is de eerste knop in het gedragsmodel; we kiezen nou eenmaal de weg van de minste weerstand. Door een psychologische bril gezien, maken veel organisaties het mensen moeilijker om het gewenste gedrag te vertonen. In ons boek noemen we een woningcorporatie waar vrijwel alle medewerkers met de auto naar kantoor kwamen, terwijl de woningcorporatie hoopte dat medewerkers de fiets of het ov zouden pakken. Maar wat bleek: de kilometervergoeding was de standaard, een ov-kaart moest speciaal aangevraagd worden. Deze woningcorporatie moest dus stevig draaien aan de knop gemak.

De tweede knop is weerstand. Weerstand ontstaat als reactie op verandering. Mensen houden liever vast aan het vertrouwde en zijn huiverig om het bekende los te laten. Het erkennen van deze weerstand en het bieden van keuzevrijheid zijn voorbeelden van gedragstechnieken die je hier kunt inzetten. Na gemak en weerstand komen we aan bij de knop normen. Normen wil zeggen dat we onze keuzes, meningen en gedrag op elkaar afstemmen. Vooral wanneer we minder zeker zijn, laten we ons sturen door het gedrag van anderen. Sociale bewijskracht is in deze situaties een effectieve gedragstechniek: het laat zien wat de meerderheid doet of wat de groeiende trend is. We stemmen ons gedrag namelijk af op wat we om ons heen zien gebeuren: ‘als iedereen het doet, zal het wel goed zijn.’ De laatste knop van het gedragsmodel is motivatie. Hierbij zie je dat we gemotiveerd kunnen worden als we horen wat we kunnen verliezen. Een effectieve gedragstechniek om mensen te overtuigen, is dus door vanuit verlies te communiceren in plaats vanuit winst.

Waarom is verlies een grotere drijfveer dan winst?

JC: De pijn die we voelen bij verlies is groter dan het plezier om iets van identieke waarde te winnen. In de psychologie noemen we dit verliesaversie: we komen over het algemeen sneller in actie als we horen wat we kunnen verliezen. Je kunt mensen dus motiveren door hun mogelijke verlies te benoemen. Een stapje verder is het toepassen van ‘anticipated regret’ – je laat ze al nadenken over mogelijke spijt die ze kunnen krijgen als ze iets niet doen. Onlangs rondden we een groot project af over het verduurzamen van de eigen woning. Een energieadviseur kwam daar bij bewoners thuis en gaf gratis advies over energiebesparende maatregelen. We besloten aan dit advies een waarde te geven van 250 euro en als cheque toe te voegen aan de brief die inwoners van de gemeente ontvingen. De toevoeging van een gratis cheque als banner onderaan de brief activeerde bij hen het ‘verliesframe’: het gaf ze het gevoel 250 euro te verliezen als ze dit aanbod negeerden.

LL: Tijdens een kerstborrel in ons bedrijf lagen er cadeaus onder de kerstboom voor de teamleden. Ze waren ingepakt dus de inhoud was onzichtbaar, het ging om verschillende gezelschapsspellen. De mensen mochten tijdens een spel beurtelings kiezen welk cadeau ze pakten en dat na het uitpakken eventueel ruilen met een collega. Toch wilde niemand zijn of haar cadeau ruilen. Ze hadden echt moeite gedaan om het te krijgen en wilden het niet meer kwijt raken. De angst voor spijt en pijn na een eventuele ruil was hier een belangrijke motivator om dat wat je al hebt te houden.

Het boek bevat een selectie van gedragsprojecten en biedt de lezer een kijkje in de keuken. Welke casus vinden jullie het meest interessant?

JC: Bij de bibliotheek van de TU Delft was 97 procent van de studieplekken permanent bezet. Studenten kwamen er ‘s ochtends binnen en lieten hun spullen achter als ze tussendoor een paar uurtjes weg moesten. Veel studieplekken bleven hierdoor onnodig bezet. De universiteit wilde niet inzetten op boetes en het weghalen van spullen. Wat zou studenten wel kunnen motiveren om niet onnodig een plek te claimen? Op basis van de gedragsanalyse, bestaande uit observaties en interviews, ontwikkelden we een speciale parkeerkaart waarmee studenten met een aanwijzer de terugkeertijd konden aangeven. Zodat medestudenten tijdens hun afwezigheid op de plek konden studeren. Het design van de parkeerkaart, en de lanceringscampagne, stond in het thema van asociale toeristen die de hele dag een strandbedje claimen. Studenten schaamden zich namelijk wel voor hun gedrag, door dat te benadrukken verhoogden we de intrinsieke motivatie om hun gedrag te veranderen. De kaart bleek populair bij de studenten; op de drukste tijden nam het aantal studieplekken toe met twintig procent.

LL: We bedachten tijdens dit gedragsproject dus een parkeerkaart voor een bibliotheek, maar naast de officiële parkeerkaart bestond zoiets nog niet. Aan de keukentafel zijn we daarop gaan knippen en plakken om de kaart in elkaar te zetten en tot een eerste ontwerp te komen. We hadden dus iets bedacht wat kon werken, maar hoe nu verder? We namen contact op met het Praktijkonderwijs Zutphen. De leerlingen van deze school hebben de parkeerkaarten voor de TU Delft geproduceerd met gebruik van lokale materialen. Ze maakten er met een speciale leertang gaatjes in voor de aanwijzer, zetten die vast met een leerklinknagel en maakten 250 kaarten binnen twee dagen. De parkeerkaarten zijn op een zaterdagochtend in januari gelanceerd door studenten in zwemoutfit terwijl er een lange rij wachtenden voor de bibliotheek stond. Deze kickstart trok veel aandacht en de kaart werd enorm populair – de eerste weken verdween er een groot aantal in studentenhuizen zodat we moesten bijdrukken. Een klein duwtje bleek hier genoeg om tot een gedragsverandering te komen.

Het boek bevat veel visualisaties van instrumenten en andere hulpmiddelen die worden ingezet bij gedragsverandering.

LL: Bij Duwtje werken naast gedragsexperts ook grafisch designers en ‘experience designers’ die met design de juiste snaar weten te raken. In elk gedragsproject beginnen we in een vroeg stadium met visualisatie. Een aanpak kan namelijk in rationeel opzicht helemaal kloppen, maar niet goed overkomen in de uitwerking. Een visuele aanpassing kan in zo’n geval al een grote impact hebben op het project en daarmee op de beoogde gedragsverandering. In een wijk in Deventer waar sprake was van asociaal gedrag, maakten we een spiegelwand met daarop quotes van onder andere wijkbewoners. Het spiegelbeeld maakte ze meer zelfbewust, bracht ze met elkaar in verbinding en leidde tot meer sociaal wenselijk gedrag.

JC: De wijze waarop je een gedragsproject aanpakt, blijft de grootste uitdaging in ons vakgebied. Op hoofdlijnen kun je bij een casus bijvoorbeeld vaststellen dat er veel weerstand is en bepalen welke techniek je wilt inzetten. De cruciale, meer ingewikkelde vraag is vervolgens hoe je dat gaat doen. Door te werken met creatieve gedragsteams vinden we daar een antwoord op. Bij visualiseren kun je ook denken aan het concreet in beeld brengen van het probleem. We komen daarom letterlijk achter ons bureau vandaan om met onze zintuigen te ervaren wat er speelt. In een ziekenhuis dat overschakelde op andere voeding voor patiënten liepen we mee bij het uitserveren. We zagen toen hele andere zaken dan de opdrachtgever had verteld en dat bracht ons bij het uitwerken eerder op het juiste spoor.

Het realiseren van gedragsveranderingen binnen organisaties is een lastige opgave. Doen ze wel eens een beroep op jullie om daar bij te helpen?

JC: We worden daar zeker regelmatig voor benaderd. Een nadeel is dat het implementeren van een organisatieverandering heel breed kan zijn. Om gedrag te veranderen is een concreet gedragsdoel echter noodzakelijk. Welk concreet gedrag heeft men voor ogen? Bij organisatieveranderingen heeft men hier soms nog geen antwoord op, dat betekent dat het voor ons nog te vroeg is om al aan de slag te gaan met gedragsverandering. Zodra ze een eindresultaat kunnen definiëren in de vorm van een gewenst gedrag, kunnen we aan de slag. Ons streven is om een probleem te concretiseren en in de praktijk te blijven – met de voeten in de aarde. We zijn dan beter en sneller in staat om te bepalen welke technieken we gaan inzetten om mensen een duwtje te geven.

LL: Opdrachtgevers willen vaak antwoorden voor grote vraagstukken zoals opgavegericht werken of informatieveiligheid. Als je deze vraagstukken vertaalt naar gedrag, kan het wel om vijftig gedragingen gaan. Wij zouden in dit fictieve geval eerst kijken welke gedragsveranderingen de meeste prioriteit hebben. Dan maak je het ook heel concreet. Denk hier aan het gebruik van veilige wachtwoorden, schermvergrendeling en het anders opslaan en delen van documenten. Daar steek je als organisatie ongetwijfeld het nodige van op en deze lessen zijn te vertalen naar andere gedragingen die onder informatieveiligheid vallen. Als je dit slim doorzet, realiseer je uiteindelijk ook een grote organisatieverandering. Met vele kleine stappen bereik je sneller een groot resultaat.