‘Je rol verandert als je bedrijf fantastisch draait’

Waarom is het zo lastig voor een bedrijf om te groeien?
Groeien is moeilijk, zo valt op te maken uit cijfers van het CBS. Tachtig procent van alle bedrijven in Nederland bestaat uit één persoon, zestien procent heeft twee tot tien mensen in dienst en een ruime twee procent telt tussen de tien en vijftig medewerkers. Bij vijftig of meer personen is het zelfs minder dan één procent! Onderzoek laat zien dat start-ups in Nederland alle mogelijke ondersteuning krijgen en hier zeer goed gedijen. Voor groeibedrijven of scale-ups ligt dit anders; we vinden het prachtig om een bedrijf te starten maar hebben minder ambitie om het succesvol te laten groeien. Nu is dat overigens ook best complex, vooral het groeien van 0 naar 100 mensen blijkt een struikelblok. De gerenommeerde website CB Insights geeft de twaalf belangrijkste redenen waarom start-ups falen of niet doorgroeien. Ze halen onvoldoende kapitaal binnen, worden ingehaald door de concurrentie of verkopen een slecht product. ‘Niet het goede team’ wordt apart benoemd en dat is opvallend, want de andere elf redenen zijn direct te linken aan het ontbreken van een goed team. Bij een slecht product heb jij als oprichter - of iemand in jouw team - onvoldoende nagedacht over wat de markt nodig heeft. Mensen zijn bepalend voor het succes van een bedrijf. Als beginnend, eigenwijs ondernemer besef je dat misschien nog niet helemaal; je wilt het helemaal anders en beter dan anderen doen. Je moet ook vasthouden aan dat zelfvertrouwen om iets van de grond te krijgen. Maar bedrijfsgroei is pas mogelijk vanuit het besef dat anderen het beter moeten gaan doen dan jij; dat je hun expertise in huis moet halen om verder te kunnen groeien. Dit is de moeilijkste switch voor een ondernemer; te erkennen dat de attitude die je in het begin succesvol maakte nu juist een belemmering is voor verdere groei van jouw bedrijf.

Wat levert een groeiend bedrijf je op als ondernemer?
Een groeiend bedrijf biedt je de mogelijkheid om jezelf te ontwikkelen, financieel onafhankelijk te worden en de vrijheid om te innoveren en iets nieuws neer te zetten. Een groeiend bedrijf betekent ook groei van jou als mens en leider. Je krijgt nieuwe netwerken, ziet nieuwe kansen en mogelijkheden en helpt mensen zich te ontwikkelen. Veel ondernemers kijken naar het werk dat ze op dit moment leuk vinden om te doen. Ze houden er minder rekening mee of ze over tien jaar nog evenveel plezier aan datzelfde werk beleven. Vaak blijkt dat niet het geval, sommigen zijn er zelfs helemaal klaar mee. Ze willen er uit maar beseffen dat met hun vertrek het bedrijf omvalt. Een ondernemer die wil groeien loopt op termijn veel minder kans om in de toekomst gevangene te worden van zijn bedrijf. Helaas wordt in Nederland bij groei al snel gedacht aan hebzucht – het zwembad in de achtertuin – of aan niet duurzaam ondernemen. Ik ben voor groei van kleine bedrijven omdat ze met hun innovatie en optimistische kijk de wereld beter kunnen maken. In kleinere bedrijven is het ook makkelijker om al groeiend menselijk en milieuvriendelijk te blijven ondernemen. In mijn boek noem ik outdoormerk Patagonia als inspirerend voorbeeld. Patagonia groeit – hoewel dit geen doel op zichzelf is – en heeft tegelijkertijd een positieve impact op het milieu.

U beschrijft vier fasen van groei: van 0 tot 10, 10 tot 25, 25 tot 60 en 60 tot 100 medewerkers. Elke fase is verschillend en kent zijn eigen uitdagingen.
Elke fase vraagt inderdaad iets anders van je om het goed te doen. Om dit inzichtelijk te maken wil ik graag de eerste en derde fase er uitlichten. Beide groeifases vragen een andere leiderschapsrol en verschillen sterk in de mate van hoe je aandacht geeft aan de prestaties van medewerkers. In de eerste fase werk je als ondernemer ín het bedrijf, in de derde fase ga je áán het bedrijf werken. Bij fase 1 gaat het om ‘ikke-ikke-ikke’: jij zet iets neer, beslist zelf wat je wel en niet doet en bent succesvol. Na verloop van tijd neem je enkele mensen aan. In deze fase is het niet zo belangrijk om te werken met een hr-beoordelingssysteem. Doet iemand zijn werk niet goed, dan zie en merk je dat direct. Mensen komen tijdens de opstartfase vooral binnen via je netwerk en weten dat de toekomst van hun nieuwe werkgever onzeker is. In fase 3 draait het om ‘zij-zij-zij’ en is alles totaal anders. Met vijftig of zestig medewerkers ben jij niet langer het centrale punt in het bedrijf. Sterker nog, je moet de mensen die je hebt aangenomen dan leren om de organisatie te laten groeien. Als het goed is weten medewerkers in deze fase welke prestaties van ze worden verwacht, zijn ze bekend met het grotere doel van de organisatie en worden ze aangestuurd door een goed managementteam. Zij moeten het nu waarmaken, met jou als inspirerende leider. Naarmate je groeit, komt de lat steeds hoger te liggen en moet de organisatie zich voortdurend verbeteren. Zeker in deze fase is het noodzakelijk af te rekenen met incompetentie en daar een proces van te maken. In de opstartfase zag je direct wie er slecht presteerde. Met vijftig mensen aan boord is dat een stuk lastiger; je ziet niet langer welke mensen hard werken en welke op hun lauweren rusten. Behalve dat het bedrijf door onderpresteerders flink inlevert op productiviteit hebben collega’s die wél goed presteren er ook veel last van.

Ondernemers beseffen vaak niet dat hun rol verandert in elke groeifase.
Het bijzondere is dat je rol verandert als het bedrijf fantastisch draait. De zaak loopt op rolletjes omdat jij het zo goed doet, maar juist dan moet je er voor zorgen dat anderen het geweldig gaan doen. Dit is een compleet andere leiderschapsstijl; je moet jezelf van het voetstuk halen en mensen gaan coachen. Ben je daar minder goed in, moet je misschien iemand aannemen die begrijpt hoe je mensen optimaal laat functioneren. Veel ondernemers, is mijn ervaring, weten niet zo goed wat daarvoor nodig is. Ze nemen initiatief, zijn opportunistisch en houden van chaos en onzekerheid. Voor de mensen die bij jou werken, gaat dit per definitie in veel mindere mate op anders waren ze zelf wel een bedrijf gestart. Medewerkers willen weten wat er van hen wordt verwacht, wanneer ze het goed of slecht doen. Geef ze dus een heldere taakomschrijving en werk met duidelijke hr-procedures als het gaat om beoordelen, belonen en ontwikkelen. Natuurlijk kan niet elke ondernemer deze vertaalverslag maken, zoek in dat geval iemand die dit wél kan. Daarom adviseer ik bij het aannemen van de eerste mensen om ook naar hun toekomstige rol te kijken. Zitten er sollicitanten bij met leiderschapskwaliteiten die goed kunnen communiceren? Je hebt ze straks nodig om het bedrijf uit te bouwen. Als je verder groeit, moet je taken overdragen aan mensen met doorgroeipotentieel. Met een team van tien medewerkers hebben er bij voorkeur minimaal vier dat potentieel.

Naarmate je groter groeit, wordt discipline in brede zin belangrijker en moeilijker.
In het boek heb ik het over de scale-up dynamiek: de innovatie die nieuwe bedrijven laat groeien, is wat groeibedrijven zo energiek maakt en wat we vaak missen bij grote corporates. De centrale vraag is hier hoe je een innovatief en dynamisch werkklimaat creëert. Ik noem enkele belangrijke condities voor het realiseren van zo’n omgeving en die lijken soms tegenstrijdig. Aan de ene kant moet je experimenteren, want je zet iets nieuws op de markt. Maar als je bedrijf groeit, is er ook discipline nodig om resultaten te halen uit die experimenten. Bepaal dus vooraf
wat je wilt bereiken met een experiment en vallen de resultaten tegen, toon discipline door er mee te stoppen. Als je dat naast elkaar kan laten bestaan – een gedisciplineerd proces én resultaatgericht experimenteren – heb je een organisatie die hard kan gaan groeien. Dus stippel je een strategie uit of start je een experiment, bepaal dan vooraf wat je er mee wilt bereiken. Stel je doelen vast op basis van heldere criteria en kijk bijvoorbeeld na een half jaar of de behaalde resultaten voldoen aan de verwachtingen. Mijn ervaring is dat veel bedrijven dit nalaten en daarom moeilijker groeien. Discipline in de bekende vorm van op tijd komen en afspraken naleven is ook belangrijk als je groeit. Heb je met vijf medewerkers een vergadering en is een collega verlaat, levert dit geen tijdsverlies op. Iedereen zit gewoon te werken in dezelfde ruimte en de meeting begint gewoon een kwartier later. Met vijftig mensen, waar in verschillende ruimtes wordt gewerkt, is dit een ander verhaal. Zit je daar bij een bespreking met z’n drieën een kwartier op twee collega’s te wachten, kost je dat al snel bij elkaar opgeteld voor het hele bedrijf een fte. Als je bedrijf groeit, zie je een soort multipliereffect bij de ineffectiviteit van medewerkers vanwege onduidelijkheid over werkafspraken, de invulling van de functie en het einddoel. Een strikte discipline is hiervoor de beste remedie.

In elke fase van groei heb je nieuwe en andere mensen nodig om als organisatie goed op koers te blijven.
Elke groeifase vereist iets anders op het gebied van hr en dat noem ik ‘adaptive-hr’. Wat je nodig hebt in elke fase beschrijf ik aan de hand van de employee journey – alle momenten dat een medewerker contact heeft met het bedrijf in de rol van werkgever. Het gaat hier om recruitment, onboarding, ontwikkeling en beoordelen en belonen. Met adaptive-hr kun je in elke groeifase andere prioriteiten stellen en bepalen hoe je werknemers een specifieke richting op wilt sturen. Ga je in fase 1 het team uitbreiden van vier naar zes mensen, heb je geen professionele recruitment nodig. In fase 3, met veertig mensen en tien vacatures, is dat een ander verhaal. Zeker in de opstartfase is het goed om flexibel in te springen op wensen van medewerkers en in die zin adaptive hr toe te passen. Stel in fase 1 wenst een medewerker een sabbatical. De gebruikelijke reactie is om een sabbatical-beleid op te starten, terwijl dat onnodig is met zes medewerkers. Je hoeft alleen te beoordelen of je deze persoon dit verlof gunt en weten hoe je handelt bij een tweede verzoek voor een sabbatical. Onder de tien medewerkers hoef je nog geen uitgekiend hr-beleid te voeren. Kijk in deze fase goed welke mensen bij je bedrijf passen en bewijs eerst je bestaansrecht. Zodra je dit hebt bewezen, kun je met terugwerkende kracht zaken als pensioen en winstdeling regelen. Vaak gebeurt dit in fase 2 als je circa twintig medewerkers in dienst hebt. Ze zien dat er winst wordt gemaakt en verlangen betere arbeidsvoorwaarden. Het is belangrijk dit goed te regelen, ook ter voorbereiding op de volgende groeifase. Zodat hierover later geen frictie ontstaat tussen medewerkers; anders wordt het een smeulend vuur in je organisatie. Blijf bij groei ook achterom kijken. Zit je nu in fase 3, lees dan wat je had moeten doen in fase 1 of 2 en start zo nodig een hersteloperatie. 

Bij groeiende organisaties gaat de productiviteit per persoon vaker omlaag dan omhoog.
Je wilt met zo min mogelijk mensen zo veel mogelijk werk verrichten zonder ze in een burn-out te drijven. Productiviteit heeft te maken met diverse factoren zoals het proces van onboarding. Hoe eerder iemand productief is, des te beter natuurlijk. Het maakt veel uit of een nieuwkomer pas na zes weken op het juiste niveau zit, of al na drie weken. Je wilt snel weten of mensen op de juiste plek zitten, want daar zijn ze het meest productief. In het begin heb je daar goed zicht op, maar naarmate je groeit is dit lastiger te monitoren. Je hebt geen direct contact meer met alle medewerkers en soms gaan ze dan zwabberen en zijn dus minder productief. Bovendien, stel je hebt één persoon op sales en het gaat zo voorspoedig dat je een verkoper toevoegt. Vaak verkoop je dan twee keer zo veel, maar voeg je een derde verkoper toe, dan krijg je niet dezelfde boost als bij de tweede salespersoon. Ze gaan overleggen, afstemmen en elkaar vliegen afvangen. Wat weinig snelgroeiende bedrijven in zo’n situatie doen, is kijken of de taken efficiënter verdeeld moeten worden. Ze denken daar de tijd niet voor te hebben. Terwijl een leider eigenlijk twee uur met deze drie verkopers aan tafel moet gaan zitten om tot een meer productieve werkwijze te komen. Vaak komt daar iets uit waarvan je denkt: ‘wow’ was ik zelf niet opgekomen!