‘Er is behoefte aan teams waarin de bovenstroom op orde is’

Wat verstaat u onder robuustheid en waarom hebben we juist nu behoefte aan robuuste teams?

Robuustheid betekent dat een team flexibel is wanneer mogelijk en standvastig wanneer nodig. We hebben altijd behoefte gehad aan robuuste teams, teams waarbij de bovenstroom op orde is. Op de één of andere manier lijkt het alsof we dat de laatste jaren uit het oog verloren. We focusten vooral op de zachte kant. Er zijn stapels boeken uitgebracht over, zoals we dat noemen, de onderstroom van de organisatie. Ik vind ze allemaal even goed en even waardevol – maar wat deze boeken vooral gemeen hebben, is dat ze geen rekening houden met wat er gebeurt in de bovenstroom. De bovenstroom in een organisatie omvat de zichtbare en meetbare, oftewel 'harde', aspecten Dit omvat rationele zaken zoals structuren, processen, strategieën, doelen, taken en resultaten. Het is het deel van de organisatie dat vaak wordt besproken in vergaderingen en waarop beslissingen worden gebaseerd. De onderstroom gaat over de onzichtbare facetten, ofwel de zachte factoren binnen een bedrijf. Daarbij kun je denken aan teamcohesie, vertrouwen, motivatie en gedeelde waarden.

Als een aantal zaken goed is geregeld in de bovenstroom heb je minder gedoe in de onderstroom. Wanneer ik leiding geef aan een team, dan breng ik daarom eerst de bovenstroom op orde. Ik zorg ervoor dat mensen weten wat ze wanneer moeten doen en met welke middelen. Als dat fundament goed is neergezet, kun je resultaten boeken door klanten een product of dienst te leveren en heb je als team of organisatie bestaansrecht.

Welke kenmerken heeft een robuuste leider?

Een robuuste leider kan navigeren in een wereld waarin niet alles voorspelbaar is. Ondanks de natuurlijke neiging om controle te willen uitoefenen en alles van tevoren te willen organiseren, begrijpt een robuuste leider dat niet alle situaties beheersbaar zijn. Daarom kunnen zij rustig blijven in het licht van onvoorspelbaarheid, toestaan dat ‘dingen gebeuren’ en toch de energie vinden om ‘dingen voor elkaar te krijgen’. Robuuste leiders zijn flexibel en wendbaar en weten zich aan te passen aan de veranderende omstandigheden. Dankzij een bepaalde robuustheid blijven ze wel altijd zichzelf. Door zich aan te passen aan een nieuwe situatie verandert alleen hun oriëntatie. Het verandert niets aan wie ze zijn en waar ze voor staan.

Verder volgt een robuuste leider de zeven principes van robuust handelen, zoals Eric Leifer die uiteenzette. Een van de principes is ‘omgaan met onzekerheid’ (acting without certitude, PS). Dat gaat over het vermogen van leiders om te handelen in situaties waarin ze niet alle informatie hebben. Ze kunnen goed omgaan met onzekerheid en ambiguïteit en zijn bereid in actie te komen – ook zonder vooraf alle gevolgen van hun handelingen te kennen. Robuuste leiders gebruiken hun acties om meer informatie te vergaren, ervan te leren en zo nodig bij te sturen. Een ander principe is ‘taal effectief inzetten’ (using rhetoric effectively, PS.). Dit houdt in dat robuuste leiders vaardig zijn in het gebruik van taal als instrument om anderen te motiveren en tot actie aan te zetten. Ze kunnen goed verhalen vertellen, weten hun boodschap effectief over te brengen.

Wat maakt een team robuust?

Een robuust team behoudt zijn kern onder veranderende omstandigheden door een balans in activiteiten, competenties en middelen. Met dit boek probeer ik handvatten te geven om een team robuuster te kunnen maken. Stel je hebt een bepaalde werkwijze bedacht, dan kun je die vastleggen in een procesbeschrijving, handleiding of werkinstructie. Je zorgt er ook voor dat de werkwijze bekend is bij de uitvoerende personen, checkt of ze dat goed doen en evalueert of er daadwerkelijk wordt bereikt wat je hebt bedacht. Een robuust team hanteert een vaste werkwijze en boekt voorspelbare resultaten met een constante kwaliteit. Voor het uitvoeren van activiteiten heb je bepaalde competenties nodig en dan heb je het over kennis, vaardigheden en houding en persoonlijkheid. Mijn boek bevat een competentiematrix waarmee je de competenties van de teamleden inzichtelijk maakt. Daarnaast is het belangrijk dat de benodigde middelen op orde zijn. Het meten van middelen is doorgaans niet erg ingewikkeld. Het team weet welke middelen het nodig heeft om een bepaalde activiteit uit te voeren en hoe je die middelen gebruikt.

U hebt een methode ontwikkeld die inzicht biedt in de robuustheid van een team.

De Robuuste Team Methode (RTM®) helpt teams te identificeren en verbeteringen door te voeren voor meer robuustheid. De methode geeft een manager (of een ander teamlid) snel inzicht in hoe het binnen het team gesteld is met de activiteiten, competenties en middelen. Tijdens de aanpak doorloop je drie fases: analyseren, definiëren en implementeren. In de eerste fase bepaal je de huidige robuustheid van het team. Na het analyseren ga je aan de slag om te beoordelen wat je moet verbeteren en hoe. Daartoe definieer je achtereenvolgens het probleem, de oorzaak en de mogelijke oplossingen. In de laatste fase denk je na over hoe je de oplossingen implementeert en borgt, zodat het proces robuust is ingericht. Elke fase sluit je af met de vraag: kan ik door naar de volgende fase? Controleer of je iets vergeten bent en stel jezelf de vraag of het überhaupt zin heeft of nodig is om door te gaan. In zekere zin sluit dit ook aan op het doel van mijn boek; denk zelf na, durf vragen te stellen en wees kritisch. Durf je eigen situatie meetbaar te maken!

Er zijn talloze boeken geschreven over de zachte, menselijke kant van teams. Wat hier uit het oog wordt verloren, is dat ze ook prestaties moeten leveren.

Niet in alle organisaties wordt er gesproken over de resultaten die ze moeten behalen en hoe ze hun prestaties kunnen verbeteren. In die zin mogen individuele teamleden en hun leidinggevenden zich best wel eens achter de oren krabben en kritischer naar hun eigen activiteiten kijken, naar wat ze bijdragen aan het behalen van een specifiek einddoel. Uiteindelijk moet een team een product maken of een dienst verlenen – iets doen waarmee de organisatie geld kan verdienen. Met mijn boek wil ik teams en organisaties helpen om nog meer waarde te creëren. Daartoe dienen ze op een eenvoudige wijze alles op te schrijven wat bijdraagt aan het bereiken van dat doel. Zet dat allemaal gewoon eens op papier en houd het simpel! Heb je als organisatie deze klus geklaard, dan kun je aan de gang gaan met complexe kwesties die wél veel energie vragen, zoals een cultuurverandering of het oplossen van slepende kwesties in de onderstroom. Bij grote veranderprojecten zie je nu vaak dat men eerst een bepaalde structuur neerzet, waarna het cultuurprogramma begint. Of het gaat vice versa. De crux is dat het met elkaar verweven is. Mijn advies is om altijd eerst de harde kant van een organisatieverandering aan te pakken. Zo heb je meer tijd voor andere, complexe vraagstukken die binnen het bedrijf spelen.

Hoe zorg je er voor dat de verbetering die je doorvoert om de robuustheid van het team te verhogen ook blijvend is?

Dat doe je tijdens de derde en laatste fase van het implementeren, door middel van een borgingsplan. Hierin veranker je de resultaten van de verbetering die je hebt doorgevoerd. Het borgingsplan zorgt ervoor dat de verbetering blijvend is, beschrijft hoe je voortdurend monitort en wat je moet doen als er iets misgaat. Een dergelijk plan maken kost tijd en zal na verloop van tijd ook inhoudelijk moeten veranderen. Denk hierbij aan het verbeteren van processtappen en het vervangen van de meetindicatoren. Mijn advies is om snel een plan te maken en het aan te passen wanneer dat nodig is. Als een team robuust is, bestaat overigens het risico dat het achterover gaat leunen, minder alert wordt en zelfs terugvalt of verstart. Een robuust team heeft daarom continu onderhoud nodig en moet altijd streven naar verbetering.