‘Het irrationele komt in iedere organisatie voor’

Hoe is dit boek tot stand gekomen?

We hebben er met een onderzoeksgroep van acht man zo’n drie-en-een-half jaar naartoe gewerkt. Met die groep hebben we ‘Organizational Behaviour and Change Management: The Impact of Cognitive and Social Bias‘. (2022) geschreven. Dat zie ik als een wetenschappelijk fundament onder het meer op de praktijk gerichte De irrationele organisatie. We hebben wetenschappelijk onderzoek beoordeeld, gereviewd en de kern eruit gehaald. Dat hebben we samengebracht en zijn daar vervolgens boven gaan hangen om te kijken wat we van die onderzoeksresultaten konden leren en hoe we onze praktijk daar tegenaan konden leggen. We hebben daarna interviews gehouden met veertig bestuurders en met de grote bak aan data die dit alles opleverde, zijn we aan de slag gegaan. Met dit boek als resultaat.

Wat leerden jullie van die onderzoeksresultaten?

Als je op Wikipedia zoekt naar biases, vind je er zo’n tweehonderd. Maar die zijn lang niet allemaal wetenschappelijk bewezen. Wij hebben gekeken welke dat wel waren; van welke kun je redelijkerwijs uitgaan dat het inderdaad zo werkt in ons brein? Bias is namelijk geen beschermde titel, dus als wij er vanmiddag samen nog een paar bedenken, kunnen we die zonder meer online zetten en voor je het weet nemen mensen het aan als waarheid. Uit ons onderzoek bleek dat er maar net iets meer dan dertig biases zijn waarvoor een wetenschappelijk fundament te vinden is. Bijvoorbeeld de optimism bias, dus onze neiging te denken dat wij zelf minder vatbaar zijn voor negatieve gebeurtenissen dan andere mensen, of planning fallacy: onze neiging de tijd te onderschatten die nodig is om een toekomstige taak te voltooien.

Hoe kun je daarmee werken op organisatieniveau?

Denk bijvoorbeeld aan het maken van een planning. De voorbeelden van te optimistische planning zijn legio. Kijk alleen al naar de kostenraming van de verbouwing met de Tweede Kamer of de Noord-Zuidlijn in Amsterdam. Daarbij werden aspecten als tijd en kosten aan de voorkant positiever ingeschat dan ze in werkelijkheid waren. Daar kun je van alles van vinden, maar dat optimisme is ook onze menselijke neiging en met die wetenschap kunnen we iets doen. Mensen aan de voorkant bewust maken van dat gevaar bijvoorbeeld: weet dat er zoiets is als optimism bias. Wetenschappelijk onderzoek laat zien dat mensen dan daadwerkelijk realistischer gaan plannen. Onderzoek wijst ook uit dat we in een groep gevoeliger zijn voor optimism bias dan wanneer we alleen zijn. Dus is het verstandig mensen eerst individueel te benaderen: een tijdsinschatting maken, opdelen in kleine onderdelen en pas dan al die resultaten bij elkaar te brengen. Dan ga je realistischer plannen.

Waar blijft dan de cognitieve dissonantie in dit verhaal? Ons brein is immers heel goed in het bedenken van narratieven die duidelijk moeten maken waarom wij juist níet doen wat verstandig is.

O, dat herken ik zeker. Cognitieve dissonantie is natuurlijk een bekend begrip in de psychologie en ligt heel dicht tegen bias aan. Ik denk ook dat heel wat biases in ons boek met cognitieve dissonantie te maken hebben. Als je bijvoorbeeld kijkt naar confirmation bias, dus dat wij altijd op zoek zijn naar dingen die onze eigen mening bevestigen, terwijl we misschien diep van binnen wel weten dat het anders is, maar het toch heel graag terugzien. Daarin speelt cognitieve dissonantie zeker een rol.

Biases worden vaak in één adem genoemd met heuristieken? Betekenen ze ook hetzelfde?

Als je kijkt naar de vertaling van bias, zie je daar ook vaak negatieve connotatie bij. Vaak gaat het over vooroordeel, vooringenomenheid of denkfout. Ik zou daarvanaf willen, want als je kijkt naar ons menselijk brein, dan zijn biases eigenlijk een logisch gevolg van de evolutie. Wij kunnen namelijk met onze fantastische breincapaciteit ontzettend veel doen, maar de dynamiek van het leven om ons heen is in de loop der jaren veel complexer geworden. De moderne tijd vraagt veel meer van ons en ons brein dan we aankunnen en zodoende kennen we biases, systematische irrationele denkpatronen. En daarbij nemen we wel eens een olifantenpaadje en dat zie ik als een heuristiek. Dus heuristiek heeft in mijn ervaring vaak een wat positievere connotatie dan bias. Als ik een heuristiek opper in een team, dan kijken ze me aan, zo van: waar heb je het over? Maar als ik woorden gebruik als ‘neiging’ of ‘olifantenpaadje’, dan snapt iedereen meteen waarover ik het heb en heuristiek ligt daar dicht tegenaan.

Onze gemakkelijke neiging het negatieve op te zoeken als we kijken naar anderen krijgt in jullie boek de nodige aandacht. Hoe komen we aan die neiging?

Ik denk dat daar ook een bias an sich in zit en dat heeft met attributie te maken: de zogenaamde fundamentele attributiefout. Dat wil zeggen dat we gemakkelijk gedrag toeschrijven aan de persoon in kwestie. Dus als een collega een paar keer te laat komt, is hij in onze ogen lui of ongemotiveerd; iemand die de kantjes ervanaf loopt. Maar kom je zelf te laat, dan kun je daarvoor allerlei goede redenen bedenken: ik moest de kinderen nog wegbrengen en ik kwam in een file terecht. Dus als we iemand fouten zien maken, zijn we er sneller toe geneigd dat negatiever uit te leggen dan wanneer het onszelf betreft. Dat maakt het lastig te onderkennen en er iets aan te doen, want voor je het weet gaat het niet meer over gedrag, maar over die andere persoon. Als je weet dat wij tot die bias geneigd zijn, kunnen we er veel gemakkelijker iets mee doen.

Al met al zijn wij moderne westerlingen veel primitiever dan we zelf denken.

Dat klopt. Dat is ook de boodschap die we met het boek proberen uit te dragen, onder meer met de voorkant, waar je een afbeelding van de oermens ziet die in de moderne tijd met een smartphone geconfronteerd wordt. Ons oerbrein ontwikkelt zich heus nog wel, maar de ontwikkelingen in onze omgeving gaan in zo’n hoog tempo, dat kan ons brein niet bijbenen. Daarom moet je af en toe wel een hoekje afsnijden; anders kun je niet overleven.

Van jullie mag er dus best wat positiever over biases gedacht worden. Zou je jullie boek kunnen zien als een rehabilitatie van het fenomeen bias?

Ik heb het nog nooit iemand zo horen zeggen, maar ik vind het eigenlijk wel mooi als je het zo formuleert. Je ziet in de literatuur, zeker in de VS, voldoende aandacht voor bias, maar dat gaat dan vooral over heel specifieke onderwerpen als genderbias en racial bias, maar bias is veel breder dan dat. Het heeft invloed op alle besluiten die we elke dag nemen. Decennia geleden deden Amos Tversky en Daniel Kahnemann daar onderzoek naar en daarin zit al ontzettend veel waarde, in al het wetenschappelijk onderzoek dat in de tussentijd is gepubliceerd. Maar binnen teams en organisaties zie je daarvan weinig of niets terug. Dus rehabilitatie: ja, en dan hoop ik dat mensen er ook in de praktijk meer mee gaan doen.

Ik hoop dat mensen naar hun team toe gaan en zeggen: ik heb over deze biases gelezen, hoe kijken jullie daar nu naar? Of deze vijf biases, laten we die eens op tafel leggen en kijken in hoeverre ze onze besluitvorming beïnvloeden of de manier waarop we samenwerken, hoe we strategie vormen. Dat zou ik echt mooi vinden als dat gebeurt.

Dan even naar jullie boek: de titel lijkt te suggereren dat de irrationele organisatie een eigen organisatievorm is, zoals bijvoorbeeld de verwaarloosde organisatie. Maar eigenlijk is toch iedere organisatie een irrationele organisatie?

Eens. Dat is ook de gedachte die erachter zit. Ik denk dat het irrationele in iedere organisatie voorkomt. Als mensen iets met elkaar in teams te doen hebben, weet je dat deze neigingen een rol gaan spelen.

Toch is er in de loop der jaren een complete bibliotheek vol geschreven met boeken die wél uitgaan van het rationele in organisaties.

Dat is een boeiend fenomeen, waaraan de blind spot bias ten grondslag ligt. Die gaat er in dit geval van uit dat wij mensen niet geneigd zijn om te denken dat wij gebiast zijn. Wij willen graag geloven dat wij rationele denkers zijn en dat daarvoor ook heel veel aandacht moet zijn.

Het aantal biases dat jullie bespreken en de situaties waarin die een rol spelen, vond ik best overweldigend. Hoe maak je daaruit als doorsnee manager in vredesnaam een goede keus?

Dat is voor ons ook wel een zoektocht geweest. De resultaten van ons onderzoek waren nog overweldigender, want al dat materiaal leverde nog veel meer op wat we zouden kunnen gebruiken. Toen hebben we veertig bestuurders uit de praktijk gevraagd: waar loop jij nou in je organisatie tegenaan? Daaruit hebben we die tien thema’s gedistilleerd die de hoofdstukken in het boek vormen. En per hoofdstuk hebben we vervolgens keuzes gemaakt. Dus als je bijvoorbeeld met cultuurverandering aan de slag wilt, met welke vijf of zes biases moet je dan echt rekening houden? Waarvoor moet je in dat proces oog hebben? En nog steeds zijn het er best veel; dat ben ik met je eens. Dus we zijn nog steeds een reis van de wetenschap naar de praktijk aan het maken en die reis is nog niet af, ook niet met het maken van De irrationele organisatie. Maar het is wel weer een stap richting die praktijk om het te concretiseren langs die thema’s.

Jullie leggen sterk de nadruk op wetenschappelijk onderbouwde bronnen. Mag ik dat zien als kritiek op al die boeken over organisatie- en veranderkunde die iedere wetenschappelijke basis ontberen? Dat zijn er immers nogal wat.

Ja, zeker. Dat is onze missie. Ik zie een wetenschappelijke wereld waarin publicatie op publicatie wordt gestapeld, maar ik ben nog maar zelden een manager tegengekomen die zei: ik heb het afgelopen weekend eens een goed wetenschappelijk artikel gelezen; ik ga het maandagochtend allemaal anders doen. Nu is dat ook weer niet zo gek, want zo worden die artikelen ook niet geschreven. Dus het slaan van die brug zie ik echt als mijn persoonlijke missie en die deel ik met mijn teamgenoten. Ik hoop dat we daar een bijdrage aan kunnen leveren aan een brug tussen wetenschap en praktijk. Er zit bij mij zeker ook een allergie voor allerlei boeken die beweren dat iets zo werkt, terwijl het zeer de vraag is of daar wetenschappelijk gezien enig voor fundament is. Dan kan het nog steeds zo zijn dat het inderdaad op die manier werkt, maar laten we nou die wetenschappelijke basis goed gebruiken, want daar zit zoveel waarde in. Daar ben ik echt van overtuigd.

Dit artikel staat in het Septembernummer van Managementboek Magazine. Deze editie lees je hier >