‘Zelfsturing moet je goed organiseren’

Hoe oud is het principe van zelfsturing eigenlijk?

Heel oud. Honderden jaren geleden had je groepen mensen die samen ambachten uitvoerden. Dat waren eigenlijk zelfsturende teams avant la lettre. Maar rond 1750 begon de Industriële Revolutie en daarmee is de hiërarchie in het bedrijfsleven geïntroduceerd. Dat functioneerde een hele tijd goed. Nu ook nog trouwens, want de meeste organisaties zijn nog steeds hiërarchisch georganiseerd en doen het prima. Maar zo rond de jaren tachtig van de vorige eeuw werd het idee van zelfsturing steeds populairder. Werk veranderde, arbeidsmotivatie werd een serieus thema. Mensen kregen steeds meer behoefte om mee te praten over hoe zij hun werk het best konden doen. Zelfsturing was toen even een hype, maar dat hele idee is op den duur toch weer uitgedoofd omdat de hiërarchie volledig overeind bleef. Eigenlijk is het nooit echt een brede stroming geworden.

Waaraan wijt je dat?

Dat komt vooral doordat mensen in hiërarchische organisaties ineens te horen kregen: vanaf nu zijn jullie zelfsturend, terwijl er voor de rest niks georganiseerd was. Hoe het wel moest, werd duidelijk toen Jos de Blok begin 2000 zei: de zorg is veel te gespecialiseerd geworden. We moeten mensen hun vak weer teruggeven. Zo is het idee van the professional in the lead ontstaan. Maar daarmee was de vraag wat voor organisatie daarbij hoorde, nog niet beantwoord. Dat moest in elk geval een organisatie zijn die dat proces ondersteunde en zeker niet in de weg zat. Geen hiërarchie dus. Wij hebben toen aan de wieg gestaan van dat nieuwe organisatiemodel en dat is toen in de loop der jaren steeds verder bij Buurtzorg uitgerold; met veel succes. Nogal wat organisaties kregen daar lucht van en wilden dat ook. Het is namelijk heel voordelig, want je kunt ook van heel wat leidinggevenden afscheid nemen.

Nou, ‘ook’: volgens mij is dat vaak het belangrijkste motief.

Helaas wel ja. We hebben veel organisaties begeleid en te vaak werd zelfsturing gezien als een manier om de begroting op orde te krijgen. Met de mond werden dan de positieve aspecten van zelfsturing beleden, maar als het even tegenzat, grepen de managers, die er nog steeds waren, terug op ‘ouderwets’ leidinggeven en gingen weer top down organiseren. Wat je verder zag gebeuren, was dat ook de organisatorische taken over de muur werden gegooid. Zo van: jullie zijn zelfsturend, regel het maar. Maar een heleboel van dat soort taken maken het primaire proces niet gemakkelijker, terwijl die mensen ze er wel bij moeten nemen. Zo werd het hele selectieproces soms door het team gedaan. Dat kost ontzettend veel tijd. Bovendien zijn ze daar niet voor opgeleid. Logisch dus dat dat weerstand opleverde. Dat moet je ook niet doen. In onze ogen voeren de teamleden alleen die organisatorische taken uit waar ze profijt van hebben, waardoor zij hun werk gemakkelijker kunnen organiseren. Een team is verantwoordelijk voor de kwaliteit en de samenwerking. Alle andere taken laat je aan degenen die daar weer goed in zijn.

Jullie noemen ergens in jullie boek visie een belangrijke randvoorwaarde voor succes. Maar het goed organiseren van zelfsturing is dat toch ook? De context moet kloppen en dat wordt nog wel eens vergeten.

Dat wordt inderdaad vaak vergeten en daarom werkt het ook niet. Met hiërarchie hebben we meer dan honderd jaar ervaring. Hoe je het top down-denken opbouwt: met structuren, procedures en wat niet al. We weten precies hoe we dat vorm moeten geven. Maar hoe je bottom up-denken vormgeeft, hoe je de zeggenschap in het team organiseert, binnen welke kaders een team zelf mag beslissen: dat is nieuw. Maar wel belangrijk voor een gezonde bedrijfsvoering. Want zelfsturing is nooit een doel op zich, maar een manier om samen met de medewerkers ‘de klus te klaren’ en optimale bedrijfsresultaten te behalen. Het goed organiseren van zelfsturing is dus ontzettend belangrijk.

Dat is ook waarom jullie kritische kanttekeningen plaatsen bij de ‘overdreven’ aandacht voor het communicatieve en psychologische aspect van samenwerking.

Klopt. Je moet ervoor zorgen dat de basis, dus de organisatiekaders, (werk)procedures, en dergelijke, op orde is. Anders wordt het nooit wat met zelfsturing.

Nog even terug naar die visie: doelen jullie daarmee met name op de visie van Jos de Blok toen hij met Buurtzorg begon of bedoelen jullie het breder?

We bedoelen dat inderdaad breder. Het boek dat we nu geschreven hebben, is bedoeld om organisaties te helpen die hiërarchisch georganiseerd zijn maar wel meer eigenaarschap willen delen, meer verantwoordelijkheid willen overlaten aan de mensen die daar ook verstand van hebben. Dus het gaat om de visie dat je als management niet alléén de wijsheid in pacht hebt, maar dat de mensen die het werk uitvoeren, net zo goed en soms zelfs beter weten hoe je dat het beste kunt doen. En je wilt dat mensen plezierig kunnen werken. De medewerkerstevredenheid stijgt meestal als mensen, ook managers, voldoende invloed hebben op hun werksituatie.

Ik mis daarin aandacht voor de purpose van de organisatie, als derde belangrijke voorwaarde voor succes.

Daar hebben we het wel over hoor, alleen misschien niet overal even expliciet. Maar wij zijn ervan uitgegaan dat die purpose duidelijk ís en dat je het niet als aparte waarde hoeft op te voeren. Wij verwoorden dat in de organisatiekaders waarover we het steeds in ons boek hebben: de missie en visie van de organisatie. Wat voor organisatie wil je zijn? Neem als voorbeeld WoonZorgorganisatie ZorgAccent in Almelo, waar volledige zelfsturing prima werkt. Die hebben als missie: mensen moeten bij ons kunnen wonen zoals thuis. Dat is één zinnetje, maar het zegt zoveel! Dat is leidend voor de zorgprofessionals in hun dagelijks werk.

Jullie schrijven onder meer: met een goed georganiseerde hiërarchie is op zich niet zoveel mis. Dat vond ik best opvallend.

Bij organisaties die zelfsturing niet goed inrichten, zie je vaak dat er veel onveiligheid ontstaat. Je moet je dan afvragen of zelfsturing onder alle omstandigheden hét organisatieprincipe is. In ieder geval niet op die manier. Als mensen in een hiërarchisch ingerichte organisatie weten hoe de lijnen lopen, zich veilig voelen, ook al zijn ze niet altijd blij met de beslissingen van de baas, dan is dat soms veel prettiger dan de ‘onduidelijkheid’ van een in de basis slecht ingerichte zelfsturende organisatie. Daarom willen wij met dit boek laten zien dat je, als je voor zelfsturing kiest, een vorm moet kiezen waarin je iedereen in zijn waarde laat en tot zijn recht laat komen, ook de mensen die zelfsturing niet zo zien zitten. Dat kan zelfs binnen één afdeling verschillende resultaten opleveren. Maatwerk is in dit opzicht ontzettend belangrijk. In het boek worden bijvoorbeeld vijf verschillende vormen beschreven van de manier waarop je zeggenschap kunt organiseren, waarbij je tegemoet kan komen aan zowel wensen en mogelijkheden van leidinggevenden als van medewerkers. Gun iedere medewerker zijn eigen ontwikkelsnelheid, dan krijg je op den duur de mooiste resultaten.

In de literatuur wordt wel eens onderscheid gemaakt tussen zelforganisatie, zelfregulering en zelfsturing. Is zo’n onderscheid relevant?

Wij vinden van niet. In sommige organisaties wordt bewust niet over ‘zelfsturing’ gesproken omdat daarin te veel het idee van zelf sturen’ zou zitten Dat is sommige bedrijfsculturen niet passend. Die gebruiken dan liever het woord ‘zelforganiseren’. Voor ons is vooral het verschil tussen een top down- en een bottom up-benadering belangrijk. Als je voor dat laatste kiest, wil je weten wat het werk beter maakt, dan wil je het samen met mensen organiseren. Hoe je het dan noemt, dat vinden wij van ondergeschikt belang.

Jullie propageren sterk het oplossingsgericht werken. Moeten we dan niet leren van het verleden?

Die overtuiging is gebaseerd op de principes van de humanistische psychologie. Die gaat ervan uit dat als mensen problemen ervaren, ze ervan af willen. Ze willen vooruit. Op school hebben we geleerd dat we dan eerst het probleem moeten analyseren: hoe is het ontstaan, wat houdt het gaande, welke probleemstelling kunnen we definiëren? Maar als je mensen vraagt wat zij anders willen en wat ze daarvoor nodig hebben, kunnen ze dat vaak heel goed aangeven. Ze komen met voorstellen en ideeën en als je ze dan vraagt naar argumenten, houden die meestal rechtstreeks verband met het probleem dat moet worden opgelost. Ze geven bijvoorbeeld aan dat iedereen in het team te veel zijn eigen weg gaat en dat dat verkeerd uitwerkt op de resultaten die behaald moeten worden. ‘We hebben meer overleg nodig en betere afstemming.’ Daar wringt in hun ogen dus de schoen. Dat is wel degelijk leren van het verleden, maar dan omgekeerd, zou je kunnen zeggen.

Waarom moest dit boek er komen?

Omdat we merkten dat er behoefte was aan een handleiding voor het organiseren van meer autonomie in teams. Vandaar ook de ondertitel van ons boek (Handleiding bij het organiseren van meer autonomie in teams, red.). Wij willen directeuren, managers en teams helpen het gat op te vullen tussen de hiërarchie en de volledige zelfsturing. Hoe kun je een positie daartussenin goed regelen met elkaar? Het is namelijk een grote valkuil om meteen te koersen op volledige zelfsturing. Als je een grote organisatie bent met een heleboel leidinggevenden, die ook nog eens opgeleid zijn in een top down-traditie, krijg je dat niet zo gemakkelijk voor elkaar. Om managers die wel meer zelfsturing willen, te helpen dat goed te organiseren, daarvoor hebben wij dit boek geschreven. Hoe kun je een vorm kiezen, vooral in (mede)zeggenschap, waar jij wel de verantwoordelijkheid voor kunt nemen, maar waarin je wel je mensen laat meepraten en -beslissen. Zo’n handleiding was er nog niet.