De manager is tegenwoordig de gebeten hond: het symbool bij uitstek van de verzakelijking van de publieke sector. De professional is daarentegen de nieuwe held of verlosser, die in zijn beroepseer moet worden hersteld. Mirko Noordegraaf, hoogleraar Bestuurs- en Organisatiewetenschap aan de Universiteit Utrecht, verwerpt die tegenstelling echter als een typisch voorbeeld van bestuurlijk ‘omkeringsdenken’. Zijn oratie Professioneel bestuur is nu in uitgebreide vorm als boekje verschenen.
‘De’ manager bestaat immers net zo min als ‘de’ professional. Wat behoort tot de ‘werkvloer’ en wat niet, is vaak onduidelijk: de grens tussen leidinggevenden en uitvoerenden is vaak niet gemakkelijk te trekken, zoals in het geval van medische managers in de zorg of teamleiders bij de rechtbank. Ook wordt het label ‘professional’ wel erg enthousiast op allerlei beroepen geplakt. Categorieën als manager en professional lijken daarom vooral symbolische constructen te zijn die tegen elkaar worden ingezet om een politiek punt te maken.
Managers zijn vaak zelf slachtoffer van de tendens naar bedrijfsmatigheid en verzakelijking. Ze zitten tussen twee vuren, in een ingewikkelde keten van beroepsrelaties en professionele eisen, en vervullen in dit opzicht ‘impossible jobs’. Bovendien is belangen-, machts- en competentiestrijd in en rond organisaties heel normaal. Ook zijn er voldoende voorbeelden van managers en bestuurders die juist opkomen voor ‘hun’ professionals, goed omgaan met incidenten, instructies van boven juist afdempen, en in die zin goed werk verrichten. Ten slotte zijn er allerlei processen die van buitenaf druk leggen op de publieke dienstverlening, bijvoorbeeld wanneer cliënten mondiger worden en hogere eisen gaan stellen, incidenten door de media worden uitvergroot, of nieuwe technologieën zich aandienen die allerlei uitvoeringspraktijken veranderen en nieuwe eisen stellen aan de expertise van professionals. Denk aan de ‘multi-problemen’ in het welzijn en de politiezorg die vragen om een gecombineerde, multidisciplinaire inzet van professionele kennis, en die op een nieuwe manier moeten worden gemanaged.
We schieten dus weinig op met een simpele tegenstelling tussen managers en professionals. Volgens Noordegraaf gaat het eerder om een strijd om de inhoud van ‘professionaliteit’: wat geldt als een goede en een slechte prestatie? Wie bepaalt de standaarden van goed werk? Wie heeft de definitiemacht? Professionele groepen proberen in onderlinge strijd op ‘de markt van werk en beroep’ autonome ruimtes af te bakenen, zodat zij hun werk zelfstandig inhoud kunnen geven. Managers mengen zich in die strijd met nieuwe organisatie- en prestatiestandaarden, zoals DBC’s in de gezondheidszorg en publicatiescores in de universitaire wereld. Bedrijfsmatige ‘tools’ zijn inderdaad sterk de boventoon gaan voeren. En omdat die op de werkvloer vaak als vervreemdend worden ervaren, produceren ze eerder weerstand dan betere prestaties.
In plaats van de loze kreet ‘weg met de managers!’ kan er volgens Noordegraaf beter worden gepleit voor een ‘professioneler’ publiek management dat de zakelijkheid niet ontkent, maar deze verzacht en in perspectief plaatst. Zowel managers als professionals moeten inzien dat het eigenlijk gaat om een strijd om de definitie van wat een prestatie is. Dat kan nooit een neutrale operatie zijn die met een beroep op objectieve metingen, cijfers en scores kan worden beslist. Managers moeten hierover betekenisvolle inhoudelijke ideeën ontwikkelen en die vertalen naar dagelijkse productieprocessen. Zij moeten standaarden ontwikkelen die niet los staan van werkvloeren, zodat ze niet als oneigenlijk en vervreemdend worden ervaren.
Noordegraafs ‘socio-politieke’ perspectief op de relatie tussen managers en professionals brengt een welkome relativering aan. Management is geen ‘gebakken lucht’: goed ‘managementwerk’ is nodig voor een kwalitatief betere dienstverlening in het bestuurlijke niemandsland tussen politiek en professionals of ‘tussen staat en straat’. Maar zijn conclusie dat professionals beter een pact kunnen aangaan met publieke managers dan ze bestrijden, blijft in de lucht hangen. Zij lijkt de ‘productiedwang’ en de nieuwe zakelijkheid van het opgelegde marktdenken te onderschatten, en daarmee de definitiemacht die de nieuwe publieke managers inmiddels hebben opgebouwd. Het is wel degelijk zaak dat professionals een groot deel van die definitiemacht gaan heroveren. Ook voor Noordegraaf is een goede manager immers iemand die zijn professionals de ruimte geeft: die problemen voor ze oplost in plaats van extra problemen voor ze maakt.
Over Dick Pels
Socioloog en filosoof Dick Pels is essayist voor onder andere NRC Handelsblad, de Volkskrant, De Groene Amsterdammer en Hollands Diep. Hij is (hoofd)docent maatschappijtheorie en sociale filosofie aan de universiteiten van Amsterdam en Groningen. Daarnaast is hij een van de oprichters van de progressieve denktank Waterland.