Het boek omvat twee delen. In het eerste deel gaat de auteur in op de ingrediënten van het boomhutgevoel, en in het tweede deel staat inspirerend projectleiderschap in de spotlights waarbij onderscheid gemaakt wordt tussen de projectleider zelf, de mensen met wie de projectleider te maken heeft, en de organisatie waarbinnen hij/zij moet opereren.
Het boomhutgevoel is in vijf losse ingrediënten te ontleden in:
- Speelsheid: Introduceer rituelen, creëer heldere kaders waarbinnen het durven spelen, fantaseren en/of experimenteren mogelijk is, en creëer een feedbackloop om interesse vast te houden (opleveren (deel)producten).
- Creativiteit: Stimuleer wilde ideeën, introduceer mijmertijd, schakel de automatische piloot uit, stel je oordeel uit en gebruik associaties.
- Nieuwsgierigheid: Er worden vier vormen beschreven: vastbeslotenheid, onderzoeken, sociale nieuwsgierigheid en stresstolerantie. Nieuwsgierigheid is op te wekken middels het verlangen naar uitsluitsel, verbazing (of verwondering) en verassing.
- Optimisme: Optimisme is geloven in een goede afloop maar wees wel realistisch. Ontwikkel je eigen optimisme-spier en zorg dat het ook in het team-DNA komt.
- Prestatie: Een hechte groep blijft presteren, ook als het lastig is. Faciliteer dus dat de groep een echt team wordt (zie bijvoorbeeld de teamfasen van Tuckman).
Een projectleider is een instrument om mensen, teams of zelfs hele organisaties in beweging te brengen. Echter niet als eigenaar maar vanuit een intentie van objectieve betrokkenheid.
De auteur ziet de projectleider als een levende gereedschapskist waarbij je gereedschap motiveren, stimuleren, confronteren, spiegelen, onderhandelen, verleiden, inspireren, en/of prikkelen kan zijn. Om een project echt te laten vliegen, zijn de volgende drie dingen van belang: wat is er nodig om het resultaat te realiseren, wat werkt er wel en niet in de context van het project, en ten slotte, waar ben jij goed in, ofwel: wat zit er allemaal in jouw gereedschapskist?
De plek waar deze drie elementen elkaar overlappen, noemt de auteur de ‘project sweetspot’. Zelfkennis is dus heel belangrijk: ken je eigen basisbehoeften om zo effectief mogelijk te kunnen zijn, herken ze ook bij anderen, en houd er rekening mee (zekerheid, variatie, betekenis, verbinding en liefde, groei en bij te dragen). Aan de hand van je persoonlijke visie op projectleiderschap kun je reflecteren op de vraag of jij je werk goed doet. Project succes gaat over het resultaat. Daarnaast is het verstandig om je af te vragen hoe het project je helpt bij het groeien als mens of bij het verwezenlijken van je ambities.
Een project zonder enige menselijke interactie is ondenkbaar. De auteur beschrijft een aantal basale functies van ons brein (reptielenbrein, het limbische systeem of emotionele brein, en de neocortex of het rationele brein) om zodoende een soort menselijke gebruiksaanwijzing te verkrijgen. Daarnaast helpt het als je begrijpt hoe het veranderproces in groepen werkt. Wil je mensen succesvol in beweging brengen, dan moet je anders naar jezelf kijken, met een ‘systeembril’ naar groepen mensen kijken en patronen van het veranderproces herkennen. Veranderingen kennen een aantal fasen van verandering. Veranderen begint bij urgentie, gevolgd door de loslaat-fase, waarna een organisatie in verwarring (niet-weten fase)is, en toewerkt naar het creëren van een nieuwe werkelijkheid. Daarnaast is het van belang dat je eigen projectteam energiek is. Hierbij helpt een flinke dosis ‘ABBA’ (ambitie, binding, bevlogenheid en aandacht).
Het project vindt veelal plaats binnen een organisatie, maar de ene organisatie is de andere niet. Daar waar mensen samenkomen, ontwikkelen ze gedragsregels, rituelen, verhalen en gewoonten. Weet als projectleider wat de cultuur is. Om cultuuraspecten in kaart te brengen en ermee te kunnen werken, maakt de auteur gebruik van een model (De Corporate Tribe van Danielle Braun en Jitske Kramer) dat uit de volgende stappen bestaat:
- Het inventariseren van beelden, verwachtingen, aannames en patronen (valkuilen: ik ken mijn pappenheimers, te snel structureren en conclusies trekken).
- Wat werkt hier in termen van taal, trots, trauma’s en taboes.
- Veranderverhaal/projectvisie vertalen naar aanpak, werkvormen en gewenst gedrag. Vertel het verhaal dat hoofd, hart en handen verbindt en daarmee richting en duidelijkheid verschaft.
- Verhaal/visie verspreiden en aanpak en interventies uitvoeren.
Houd daarnaast het morele contract bestaande uit impliciete verwachtingen en aannames levend en ga eerlijk en respectvol in gesprek over wat je ziet gebeuren in houding, gedrag of inzet en welke invloed dat heeft op het project. Ga voor cocreatie en maak iedereen aanspreekbaar op het resultaat en zorg dat beslissers kunnen beslissen. Als projectleider heb je de rol van regisseur van de besluitvorming waarbij, omwille van de voorspelbaarheid gebruik gemaakt kan worden van zeven beïnvloedbare regievariabelen (de zeven t’s: thema, timing, tempo, toegang, toneel, toon en tol), en twee weinig beïnvloedbare (tijdgeest en toeval).
Conclusie. Van projectmanagement als instrument naar de projectleider als instrument. Een lekker praktisch boek over de zachte kant van projectleiderschap. Vlot geschreven, goede aansprekende en herkenbare voorbeelden, persoonlijke anekdotes en vele implementatietips, werkvormen en hulpvragen. Verder is er als bonus het werkboek bij het boomhutgevoel te downloaden.
Over Henny Portman
Henny Portman is eigenaar van Portman PM[O] Consultancy en biedt begeleiding bij het invoeren en verbeteren van project-, programma- en portfoliomanagement inclusief het opzetten en verder ontwikkelen van PMO's. Hij is auteur en blogger en publiceert regelmatig artikelen.
