Jeroen Busscher omschrijft de hybride organisatie in zijn boek als: ‘dat wat we thuis doen, en dat wat we op het kantoor doen, ineen.' Volgens hem is de hybride organisatie niet de oude situatie plus de nieuwe situatie, ze is iets volstrekt anders. Wat dat precies is moet ieder voor zich uitvinden. Hij tekent erbij aan dat thuis niet thuis hoeft te zijn, maar dat we thuis moeten zien als niet-op-kantoor'. En kantoor hoeft niet noodzakelijkerwijs kantoor te zijn. Busscher stelt dat kantoren veel meer ‘evenementeus' worden, een inspirerende omgeving voor creativiteit, voor ontmoeten en om een gemeenschap te vormen.
We kennen zo langzamerhand wel de effecten van thuiswerken: vermoeidheid, eenzaamheid, het vraagt veel discipline en zelforganisatie. Ook blijven mensen langer worstelen met een probleem, want je kunt niet meer even bij de koffieautomaat een collega om hulp vragen. Mensen zijn wel effectiever, ervaren meer vrijheid en hebben ‘geen baas die de hele tijd in onze nek loopt te hijgen of die ons zo nodig moet coachen.'
Gevolgen van hybride werken voor medewerker en leidinggevende
De kern van hybride werken volgens Busscher: bazen en medewerkers maken afspraken over wat opgeleverd gaat worden. Als het nodig is regelen medewerkers zelf overleg met anderen en zijn hier geen ‘saaie vergaderingen' voor nodig. Er loopt niemand te controleren of medewerkers hun werk wel doen, als ze maar op tijd leveren. Het vraagt wel van de medewerker dat deze zichzelf kan organiseren, verantwoordelijkheid neemt, creatief en ondernemend denkt, goed communiceert en blijft leren.
De leidinggevende moet op zijn beurt zorgen voor een veilige werkomgeving, voor een duidelijke output omschrijving. Verder concentreert de leidinggevende in een hybride organisatie zich op ‘... het stimuleren van een lerende organisatie, het laten stromen van creativiteit en het laten bloeien van een inspirerende community.'
De leidinggevende regelt kantoordagen
In de hybride organisatie is het nodig dat mensen met elkaar afspreken waarvoor ze naar kantoor komen, welke dingen zinvol zijn om met elkaar op kantoor te doen. Volgens Busscher moeten we wennen aan het idee dat we ‘gewoon werken' thuis doen. Het kantoor is er vooral om elkaar te ontmoeten. Busscher stelt dat er dan een programma moet komen voor de dagen dat mensen elkaar op ‘kantoor' ontmoeten, net als ze dat ooit deden voor de bijeenkomsten in een conferentieoord. En hier ligt een belangrijke taak voor de leidinggevende. Hij moet goed kijken wat er per kantoordag nodig is en steeds weer uitdagende werkvormen verzinnen.
Een praktisch (werk)boek
Een mooie service aan de koper van het boek is dat er een gratis gesproken versie beschikbaar is, waarin Busscher zijn boek voorleest. Leidinggeven in de hybride organisatie heeft een uitgebreide inhoudsopgave, wat het opzoeken van bepaalde thema's vergemakkelijkt, net als de index die achter in het boek zit. Achterin staan ook de bronnen, naast eigen werk van Busscher, waar hij zich op heeft gebaseerd bij het schrijven van het boek.
Door de woordkeuze, de voorbeelden, de vele rijtjes met tips en de pragmatiek, heb ik de indruk dat het boek vooral relevant is voor diegene die wel (in goed Nederlands) aangeduid worden als de ‘first line supervisor'.
Voor de beginnende (fulltime of parttime) leidinggevende is het boek een zeer bruikbare introductie in de nieuwe rol. Voor de ervaren leidinggevende actualiseert het wat hij ooit al eens geleerd heeft en plaatst een aantal bekende zaken in een nieuwe context.
Echt nieuw zijn de behandelde onderwerpen niet, want we wisten al lang dat het nemen van besluiten een helder proces vraagt en duidelijke sturing. Ook de acht vuistregels die hij over online-overleg beschrijft zijn niet nieuw, maar wel goed dat ze nog weer eens opgeschreven worden. En datzelfde geldt voor de acht vuistregels voor het faciliteren van beslissingen. En voor de zeven uitgangspunten voor effectief informeren tijdens een vergadering. De context maakt het allemaal net iets anders, het gaat nu over het faciliteren van online werk. Op verschillende plekken geeft Busscher aan wat de online dimensie in het werk anders maakt. Omdat de meeste behandelde onderwerpen eigenlijk behoren bij de standaardcompetenties van een leidinggevende, denk ik Leidinggeven aan de hybride organisatie ook z'n relevantie behoudt na de coronaperiode.
Rudy Kor is zelfstandig organisatieadviseur en auteur van diverse managementboeken. Tot voor kort werkte hij (als partner) bij Twynstra Gudde. Hij startte zijn werkzame leven bij Philips in Eindhoven. Als adviseur helpt hij (project)managers bij het effectiever inrichten van hun projecten. Als veel-lezer wordt hij gedreven door nieuwsgierigheid. Voor de lezer die benieuwd is wat anderen van een boek vinden, schrijft hij recensies voor Managementboek.nl
Over Rudy Kor
Rudy Kor is zelfstandig organisatieadviseur en auteur van diverse managementboeken. Tot voor kort werkte hij (als senior partner) bij Twynstra Gudde. Hij startte zijn werkzame leven bij Philips in Eindhoven. Als adviseur helpt hij (project)managers bij het effectiever inrichten van hun projecten. Als veellezer wordt hij gedreven door nieuwsgierigheid en schrijft regelmatig boekrecensies.
