Stuck, trauma in organisaties van Philippe Bailleur is een must voor mensen die met organisaties werken, dan wel organisaties leiden of besturen. Stiekem zal iedereen die het leest in meer of mindere mate iets herkenbaars hebben meegemaakt...
Stuck heeft 9 hoofdstukken, onderverdeeld in 3 delen. Het eerste deel beschrijft systeemtrauma in organisaties. Deel twee benadrukt het belang van het herkennen en erkennen van systeemtrauma in de praktijk. Het laatste deel biedt handvatten om aan de slag te gaan met systeemtrauma.
Het uitgangspunt van Stuck is dat organisaties levende systemen zijn met een identiteit, geschiedenis en cultuur. Ook hebben organisaties - net als mensen - zingeving, verbinding en ontwikkeling nodig. Een gezonde organisatie vormt een geïntegreerd geheel en teams hebben een vrije uitwisseling onderling. Als er zich uitdagingen of veranderingen voordoen, worden er snel nieuwe onderlinge verbindingen aangelegd om uitdagingen het hoofd te bieden. Goed presterende organisaties evolueren constant en vanzelf. Om dit stadium te bereiken, is een hoge mate van volwassenheid van managers, leiders en medewerkers een voorwaarde.
Systeemtrauma kan ontstaan door een plotselinge, overweldigende ramp die het voortbestaan van een organisatie kan bedreigen. De ervaren intense emotionele lading die vrijkomt is nauwelijks te verwerken voor het levende systeem. Ook kan systeemtrauma ontstaan door langdurig aanhoudende gebeurtenissen of toxische omstandigheden die een overweldigend negatief effect hebben en ten koste gaan van het vermogen om als organisatie in balans te blijven.
Als de uitdagingen voor een organisatie groter worden dan het vermogen om ermee om te gaan, doen de eerste tekenen van stress hun intrede. De gezonde uitwisseling tussen teams komt onder druk te staan en organisatie-eenheden proberen primair hun eigen stabiliteit en voortbestaan te bewaken. De spanningen die zich manifesteren in een afzonderlijk deel van de organisatie zijn een symptoom van iets dat veel breder speelt. Een van de kenmerken van trauma is namelijk dat het zich nooit beperkt tot een enkel individu, team, afdeling of organisatieonderdeel. Het ontregelt altijd meerdere onderdelen van het groter geheel in een neerwaartse spiraal.
Als het desintegratieproces eenmaal is ingezet, neemt de kwaliteit van de relatie tussen teams af. Dit is volgens Bailleur een alarmfase waarin de kans op schade voor de organisatie exponentieel is en de organisatie bijzonder kwetsbaar aan het worden is voor onverwachte gebeurtenissen. Organisaties met rigide, positionele hiërarchie en slecht management lopen vast in de traumaval. Volgens de auteur bestaat er een onlosmakelijk verband tussen slecht management en organisatietrauma.
Eenmaal in de traumaval vastgelopen, voeren extreme hoeveelheden stress en negatieve emoties de boventoon op de werkvloer. De neerwaartse spiraal van angst, depressie, vernedering, wanhoop en verdriet zuigen langzaam alle energie uit een organisatie. Zo ontstaat er een subtiel, maar zeer diepgaand trauma.
Om te bepalen wat de positie van de organisatie is in een traumaval, zijn er volgens de auteur een aantal factoren van belang. Als er sprake is van een al eerder getraumatiseerde organisatie, dan is de organisatie veel kwetsbaarder en sneller vatbaar voor een nieuw trauma. Ook is de manier waarop de organisatie omgaat met trauma heel bepalend. Erkent de organisatie dat er sprake is van een trauma en in hoeverre wordt er adequaat op gereageerd? De wijze waarop het management acteert op trauma en de mate waarin het helingsproces door hen wordt ondersteund, is significant voor de verwerking ervan. Deze factoren samen zijn bepalend voor de ernst en verdere verloop van het trauma.
Als het gaat om systeemtrauma, is het volgens Bailleur essentieel om als organisatie de mensen adequaat op te vangen. Voorts is het noodzakelijk om van tijd tot tijd toxines uit de organisatie te kanaliseren door er open en gelijkwaardig over te spreken. Ten slotte moet er periodiek begeleiding, erkenning, ruimte, aandacht en middelen beschikbaar worden gesteld door het management om vastzittend organisatietrauma te helen. Er is dus een belangrijke rol weggelegd voor het management en besturen van organisaties, deze moeten hier structureel ruimte en budget voor beschikbaar stellen. Nog belangrijker is dat zij sensitief acteren door systeemtrauma te herkennen en erkennen.
De valkuil bij het helen van systeemtrauma in organisaties, is dat men te snel resultaten wil zien. Dat kan niet. Simpelweg omdat het in de onderste lagen van een organisatie zit. Eerst zullen de onderwerpen die tot trauma hebben geleid grondig verkend moeten worden om er vervolgens op een systemische wijze mee aan de slag te gaan. Dat vereist wel veel kennis van systemisch werken en van organisatie-opstellingen. In de praktijk komt het erop neer dat organisaties met zeer ervaren en erkende adviseurs zullen moeten werken. De schade die anders wordt aangericht zal vele malen groter zijn.
Als we kijken naar de steeds verder toenemende gevoelens van angst, onzekerheid en eenzaamheid onder werknemers door de langdurige thuisisolatie door Corona, zal er in het post-coronatijdperk met grote zekerheid sprake zijn van trauma bij veel werknemers. Juist om te voorkomen dat organisaties in een neerwaartse spiraal van traumaval terechtkomen, zouden managers en bestuurders zich beter kunnen oriënteren op een vorm van terugkeer naar kantoor. Dat kan door het lezen van Stuck, trauma in organisaties van Philippe Bailleur.
Over Elmas Duduk
Elmas Duduk is psycholoog en bedrijfskundige. Als expert Lerende Organisaties en Veranderkundige begeleidt zij gerenommeerde organisaties bij complexe verandertrajecten, inrichtingsvraagstukken en kennismanagement. Als coach begeleidt zij executives en high performers. Zij is auteur van de boeken Crossmenstorschap en Comforttransitie.
