Uit het transformatiemoeras - 'Rechtop in mijn stoel'

Uit het transformatiemoeras gaat flitsend van start met 3 aansprekende cases van digitale transformatie, waarvan die van McLaren mij, als Formule 1 fan, het meest trof. McLaren gebruikt haar kennis van data-analyse óók voor .... het onderzoek naar nieuwe medicijnen. Haar supersnel groeiende dochteronderneming McLaren Applied Technologies werkt daarnaast samen met producenten van mobiele telefoons en beademingsapparatuur. Plus met die van tandpasta en vliegtuigen. En ze is zelfs betrokken bij de slee van het Russische olympische skeleton-team! Wow, wat interessant, ik zit rechtop in mijn stoel.

Een andere casus is Stena Line, waar men Artificial Intelligence (AI) nu vrijwel alle operationele taken laat doen, daarvan leert, en steeds een stapje verder gaat. Ze verwachten in de toekomst AI ook nieuwe business te laten ontwikkelen, zonder menselijke tussenkomst.
De derde casus is Philips, die zich gaat richten op holistische, en daarmee efficiëntere oplossingen voor eHealth, planning en datadeling, door samenwerking met allerlei partijen. Dat laatste moet iedereen onder controle van meerdere specialisten (‘dat staat niet in uw dossier') als muziek in de oren klinken.

Na deze flitsende introductie biedt Lanting ons in de rest van deel I algemene inzichten over digitale transformatie: noodzaak, ontwikkelingen, wendbaarheid en de lerende organisatie. Puzzelstukjes, stelt Lanting, om zelf je aanpak in elkaar te puzzelen.

5 faalfactoren
Deel II gaat over de 5 faalfactoren, met mooie visuele namen. Hierin komen de puzzelstukjes uit deel I terug, in de vorm van veel praktijkverhalen over obstakels en oplossingen.
- Bij faalfactor 1, Het Red Queen effect, gaat het over heel hard je best doen zonder vooruitgang te boeken, omdat je oude oplossingen blijft gebruiken. Hier is geen sprake van digitale transformatie, maar optimalisatie, of zelfs alleen reparatie.
- Faalfactor 2 heet Penny wise, pound foolish, oftewel te scherp letten op de kleine dingen (technologie) en de grote zaken uit het oog verliezen (hoe kan die technologie waarde toevoegen).
- Dan Laat duizend bloemen bloeien, oftewel faalfactor 3. Dit betekent te weinig top-down visie en te veel bottom-up initiatieven die alle kanten opschieten. Ook hier komt gebrek aan vernieuwing en focus op bestaande business terug.
- Faalfactor 4 is Grote mond, slappe knieën. De bestaande organisatiestructuur en cultuur werkt tegen, men weet niet hoe het gedrag van de medewerkers te sturen. In dit deel leren we veel over de bovenstroom en onderstroom, de lerende organisatie, en het belang van ‘het goede voorbeeld'.
- De laatste, en voor mij de meest aansprekende, is faalfactor 5, Bad Karma. Je blindstaren op de klant in plaats van het hele ecosysteem van je organisatie, en ook korte termijn belangrijker vinden dan lange termijn, plus een focus op jezelf waarbij je je leveranciers, andere partijen en de maatschappij in het algemeen negeert.

Leiderschap, moraal en structuur
Het boek sluit af met in deel III een visie van Lanting op leiderschap, de morele uitdagingen van de mens (ook in relatie tot steeds krachtiger AI), en een nieuwe blik op Olietankers en speedboten. In dat boek konden we over de ‘vloot speedboten' van Philips lezen, een kansrijk model. Lanting komt in Uit het transformatiemoeras tot de conclusie dat speedboten te weinig middelen hebben om zelfstandig een beweging vast te houden. Olietankers hebben die middelen wèl. Een combinatie van olietankers en speedboten is daarom nu het meest kansrijk. Ik zie, zo vlak na het Suezkanaal incident, een sleepboot voor me: wendbaar, de koers uitzettend en de olietanker (of containerschip) op sleeptouw nemend.

Praktijkvoorbeelden
Zoals alle boeken van Lanting, barst het uit zijn voegen van de inspirerende voorbeelden uit de praktijk. Met het ‘nepgeld' van Stena Line, het $1 miljard wat AT&T aan talentontwikkeling besteedde, de niet van echt te onderscheiden digitale Menno's van Soul Machines, de gezondheidsdata van Alibaba (nee toch!), de gedragsbadges van Humanyze. En nog veel meer. Met al deze ideeën kun je als organisatie zèlf de aanpak in elkaar puzzelen, leren van wat werkt en niet werkt in jouw specifieke situatie.

Evaluatie
Het boek is mooi uitgevoerd qua kleurgebruik en tekeningen. Elk hoofdstuk sluit af met een conclusie en met een visuele, infographic-achtige samenvatting. Door de grote hoeveelheid voorbeelden en quotes had ik heel regelmatig de behoefte om van een onderwerp meer te weten. Natuurlijk van de McLaren activiteiten, maar ook van Humanyze. Dan komen de vele, zeer vele noten met verwijzingen naar websites en boeken goed van pas.

Puzzelen
Ook Menno lijkt flink te hebben gepuzzeld, om al deze ideeën en praktijkvoorbeelden op een gestructureerde manier aan ons voor te schotelen. Ik vond niet alles even goed gekoppeld aan een faalfactor. Dat de faalfactoren ook best wat overlap hebben (gebrek aan overtuigende visie, bestaande business, bestaande organisatiestructuur en -cultuur, de onderstroom) heeft daar zeker mee te maken.

Wat ook speelt is dat elk van de organisaties andere zaken naar voren brengt, vaak gericht op wat wèl succesvol was. Soms staan de cases bijna haaks op elkaar. Hiervoor heeft Lanting dan ook in zijn inleiding al gewaarschuwd: denk niet dat je een aanpak voorgeschoteld krijgt, je krijgt puzzelstukjes, waarmee je zelf je eigen puzzel kunt maken.

Uit het transformatiemoeras leest heerlijk weg: naast een bijzonder inspirerende inhoud, heeft dit boek ook een heel aantrekkelijke schrijfstijl, makkelijk en vaak heel persoonlijk. Niet alleen worden de ontmoetingen mooi visueel (alweer, het valt me steeds weer op) beschreven (‘natte, verlaten bedrijventerrein'), ook komen de geïnterviewden zo uitgebreid aan het woord dat je met ze mee gaat leven als zij over hún puzzelwerk vertellen.