Amazon verkoopt zo ongeveer alles, het maakt eigen films en tv-series, produceert eigen technologie, biedt webservices aan miljoenen bedrijven en het is tegenwoordig ook de eigenaar van een van de beste kranten van Amerika, The Washington Post. Brad Stone is een Amerikaanse journalist voor Bloomberg News en gespecialiseerd in technologiebedrijven. Hij volgt Amazon al vanaf het allereerste begin en publiceerde er in 2013 al een boek over. Maar vooral de afgelopen tien jaar zijn de groei en invloed van Amazon nog groter geworden, ook dankzij corona. Stone vertelt het alomvattende verhaal van deze gigantische onderneming, en stelt daarbij ook de belangrijke vraag: is Amazon goed voor ons? Moeten we blij worden van dit soort almachtige techbedrijven?
Brad Stone tekent het verhaal – over Jeff Bezos en de uitvinding van een wereldrijk – op in een kloek boek van bijna 500 pagina’s. Over de reusachtige groei van Amazon en de ontwikkeling van oprichter en eigenaar Jeff Bezos van tech-nerd tot gedisciplineerd miljardair. De man die Amazon al die jaren met ijzeren vuist heeft geregeerd. Ook de man die op sociale media menig robbertje uitvocht met Donald Trump en voortdurend in de clinch ligt met de roddelende media. Het komt allemaal langs in drie delen, waarbij Stone zich focust op de enorme groei van Amazon sinds 2010. Een jaar nadat Amazon voor 1,2 miljard dollar online schoenwinkel Zappos overnam, gevolgd door de overname van Quidsi, een webshop voor babyverzorgingsproducten en huishoudelijke artikelen, voor 545 miljoen dollar. Het markeert de strategische metamorfose van online boekenhandel tot retail- en techreus.
In het eerste deel staat de inventiviteit van Amazon en Bezos centraal. Vanaf het allereerste idee van een online boekwinkel in het pre-internettijdperk in 1994 tot de allerlaatste innovaties in tal van sectoren, zoals de hightech-supermarkt Amazon Go en het voordeelprogramma Amazon Prime inclusief de eigen streamingdienst Prime Video. Niets was te dol en ‘the sky is the limit’ want Bezos wilde dat Amazon alles deed. Zo is Amazon ook actief in de lucratieve Amerikaanse zorgmarkt waar zo’n 4 biljoen dollar per jaar in omgaat. Met nieuwe diensten als Amazon Pharmacy (medicijnen), Amazon Care (virtuele gezondheidszorg) en Halo Smartband (á la Fitbit).
In deel twee lezen we over de hefboomwerking, het ‘vliegwiel’ waardoor Amazon zo enorm snel kan groeien. Dat gaat volgens de auteur als volgt in zijn werk: Amazons lage prijzen en trouwe Prime-leden zorgen voor meer websitebezoek, waardoor meer verkopers (bedrijven) actief worden op Amazon Marketplace met hun eigen producten. Meer producten trekken weer meer klanten. En met de commissies die verkopers aan Amazon betalen – en de enorme online advertentie-inkomsten – kan Amazon de prijzen verder verlagen en investeren in snellere bezorging van artikelen (same day delivery). Waardoor Amazon en Prime nog aantrekkelijker worden voor klanten en verkopers. Het vliegwiel voedt zichzelf.
Waarbij door Jeff Bezos altijd de vraag wordt gesteld: hoe kunnen we de bedrijfskosten minimaliseren en de productiviteit van het personeel maximaliseren. Bijvoorbeeld door Amazon Marketplace grotendeels te automatiseren en distributiecentra uit te rusten met duizenden robots voor order picking. Ook schuwt Amazon niet om ‘hardlopers’ van verkopers stiekem te kopiëren en onder eigen naam (Amazon Basics) tegen dumpprijzen te gaan verkopen. Winst op korte termijn was nooit het doel, wel groei in marktaandeel en het uitschakelen van concurrenten. Het wordt al die jaren mogelijk gemaakt door geduldige investeerders, wachtend op de pot met goud aan het eind van de regenboog. Een pot met goud die door corona in korte tijd een stuk groter is geworden.
Het is interessant om te lezen hoe groot de stempel is geweest van één persoon, Jeff Bezos. Hij bemoeide zich overal mee, wist het altijd beter, nam regelmatig ‘onmogelijke’, intuïtieve en gedurfde beslissingen, keek alleen naar de lange termijn (met een scope van minstens 10 jaar), stelde de klant altijd centraal en bedacht zelf succesvolle innovaties zoals e-bookreader Kindle en Alexa, de stemgestuurde luidspreker, waarvan Bezos de eerste schetsen eind 2010 op een kladje tekende. Experimenteren en falen hoort er gewoon bij, zoals met de Amazon Fire Phone. Daar leer je van en als het een succes wordt, dan profiteer je maximaal. Zo schreef Bezos in 2015 in zijn aandeelhoudersbrief: ‘We weten allemaal dat als je voor het hoogste gaat, je vaak zult miskleunen, maar je slaat ook wel eens een homerun.’ En die homerun heeft Amazon zeker geslagen met zijn twee grote cash cows Amazon Web Services (AWS) en Amazon Marketplace. De winsten van deze activiteiten zouden jarenlang andere delen van het Amazon-imperium voeden.
Bezos stelde 14 leiderschapsprincipes op die iedereen in het bedrijf moest kunnen dromen. Hij hield van een stevig debat want dat is de enige manier om tot goede beslissingen te komen. ‘Als ik moet kiezen tussen instemming en conflict, ga ik altijd voor het conflict,’ zei Bezos vaak. ‘Dat leidt altijd tot beter resultaat.’ Het moest ook altijd groot, groter, grootst. Van ‘gewone’ haalbare doelen moest Bezos niets hebben. Het zal me niet verbazen als hijzelf de term ‘Big, Hairy, Audacious Goal’ had bedacht. Het is altijd de toekomst die telt. Want, zo zegt Bezos tegen de medewerkers van The Washinton Post die hij op eigen titel overneemt: ‘Voor elke onderneming, hoe goed ook, die het verleden verheerlijkt luidt de noodklok. Zeker voor een krant. Accepteer dat en kijk vooruit.’
Amazon wist zijn economische waarde goed uit te buiten, want alle grote steden in Amerika wilde Amazon graag huisvesten. Een heuse ‘beauty contest’ tussen tientallen steden leverde Amazon niet alleen een aantal nieuwe vestigingsplaatsen op, maar ook tal van voordelen zoals subsidies, extra services, jarenlange belastingvoordelen en allerlei investeringsbijdragen. De manier waarop Amazon dit aanpakte wordt uitgebreid in het boek beschreven. Terugkerend punt van discussie was de positie van de duizenden laag betaalde medewerkers in de distributiecentra. Bezos moest niets hebben van de vakbonden en deed er alles aan om iedere vorm van arbeidersorganisatie te voorkomen, want dat zou alleen maar tot stakingen leiden. Wel werd op allerlei manieren de productiviteit van medewerkers gemeten en ‘gestimuleerd’. Bezos had niet veel op met empathisch leiderschap en was voortdurend op zoek naar keiharde managers die het bedrijfsresultaat zouden kunnen opkrikken door te snijden in de kosten. Ze moesten zijn zoals Bezos zelf: creatief en meedogenloos. Of zoals een van de oud-Amazon directeuren in het boek zegt: ‘Wij verkeren in de positie dat het volkomen legaal is om lopende-bandwerkers als stront te behandelen. En dus gebeurt dat ook. Want als jij dat niet doet, dan doet je concurrent het wel.’
In het derde en laatste deel lezen we over de onoverwinnelijke status die Amazon inmiddels bereikt heeft. Maar Bezos zelf ziet het anders want, zo waarschuwde hij ooit zijn medewerkers bij een grote personeelsbijeenkomst: ‘Amazon is niet te groot om ten onder te gaan. Sterker nog, ik voorspel dat Amazon ooit zal sneven. Dat Amazon ooit failliet zal gaan. Kijk naar de grote bedrijven: hun levensduur is ruim dertig jaar en niet honderd jaar of meer.’ Bezos zag het dan ook als zijn belangrijkste opdracht om met Amazon een ‘Day 1’-bedrijf te blijven: ‘A Day 1 Company makes the decision that every day will be a new day where experimenting, inventing, and innovating is the norm. Day 2 is stasis. Followed by irrelevance. Followed by excruciating, painful decline. Followed by death. And that is why Amazon is always Day 1.’
Brad Stone heeft met Amazon ontketend een interessant en goed leesbaar boek geschreven. Mede gebaseerd op een groot aantal gesprekken met (oud) directeuren, managers en werknemers van Amazon. Het geeft een boeiend kijkje achter de schermen waarbij de cijfers indrukwekkend zijn. Amazon had in 2020 een jaaromzet van 386 miljard dollar (34 miljard in 2010!), een netto winst van 21 miljard doller (1,1 miljard in 2010) en 1,3 miljoen medewerkers (in 2010 enkele tienduizenden). Jeff Bezos is met afstand de rijkste persoon ter wereld. Zijn vermogen wordt geschat op 177 miljard dollar, zo’n 149 miljard euro. De eerste miljarden dollars heeft Jeff Bezos inmiddels geschonken aan goede doelen. Niet uit overtuiging zo lijkt het, maar omdat alle bekende miljardairs het doen.
Amazon ligt onder vuur en het vergrootglas, net als andere grote techbedrijven. Ze maken in meer of mindere mate allemaal misbruik van hun machtspositie. Of het nu gaat om met extreem lage prijzen concurrenten uit de markt te drukken, het uitbuiten van personeel op de werkvloer of misbruik van persoonlijke data van klanten. Aan de andere kant zijn ze een economische factor van belang. Een Amerikaanse overheidscommissie oordeelde in 2020 vernietigend over de kwalijke praktijken bij Amazon, Google, Facebook en Apple. De roep aan overheden om in te grijpen en grote techbedrijven op te breken zingt al een tijdje rond.
Vijfentwintig jaar nadat hij 's werelds grootste e-commercebedrijf opstartte, stapt Jeff Bezos begin 2021 op als CEO bij Amazon. Andy Jassy, hoofd van Amazons clouddienst AWS volgt hem op. Bezos kan zich nu volledig richten op zijn droom en zijn ruimtevaartbedrijf Blue Origin. Dat tot zijn grote ergernis nog niet zo succesvol is als dat van zijn tegenstrevers Elon Musk (SpaceX) en Richard Branson (Virgin Galactic). Misschien verandert dat binnenkort als Jeff Bezos, zijn broer en een onbekende (die daarvoor liefst 23 miljoen dollar betaalt) hun eerste reis maken in een raket van Blue Origin.
Rest de vraag: is de wereld beter af met het bestaan van Amazon? De auteur komt er zelf niet uit, dus die vraag mag je als lezer zelf beantwoorden.
Over Sjors van Leeuwen
Sjors van Leeuwen (Indora Managementadvies) is adviseur, auteur en spreker op het gebied van klantgericht ondernemen, strategie en marketing. Door zijn ervaring is hij goed thuis in vele strategische vraagstukken en het toenemend belang van de ‘de klant’ als onderscheidende factor. Sjors schreef o.a. Wendbare strategie op één A4, Zorgmarketing in de praktijk en CRM in de praktijk.
