Volgens 'Cultuurverandering: mythe en realiteit' in de publieke sector nog vaker dan in het bedrijfsleven, waar deze praktijk toch ook al welig tiert. In 22 bijdragen wordt in het boek een rijke waaier aan organisaties, verandermethoden, tegenslagen en successen gepresenteerd, die door Rob van Es en Léon de Caluwé van kop en staart - lees: overkoepelende betekenis - worden voorzien.
Het boek begint veelzeggend met 'Noem het geen cultuurverandering'. Dit refereert aan vaak gehoorde klachten over cultuurmoeheid: 'Noem het maar samenwerken, competenties ontwikkelen of ethiek, zolang het maar niet weer cultuur heet.' Toch schijnen er ook organisaties te zijn waar men zich juist te buiten gaat aan dergelijke trajecten. Daar wordt alweer met een nieuwe cultuurverandering begonnen als de vorige nog niet is afgerond.
In een inleidend hoofdstuk op de themabundel 'Cultuurverandering: mythe en realiteit' trapt Rob van Es af met een overzicht van de geschiedenis van het denken over cultuurverandering. Deze vangt aan in 1979 met het academisch perspectief, waarna in 1981 - 1982 reeds een praktische omslag plaatsvindt, die vooral geclaimd wordt door beheersers. Rond die tijd wordt cultuur begrepen als een apart deel van organisaties, dat vooral beheerst moet worden. Door regels, codes, personeelsbeleid en voorbeeldgedrag moet de organisatie worden bestuurd.
Vanaf 1983 zijn het de veranderaars die het voor het zeggen hebben. Zij begrijpen cultuur vooral als object van diagnose. 'Cultuurverandering: mythe en realiteit' bevat 22 bijdragen van verschillende auteurs, die samengevat kunnen worden onder een zestal kopjes: theorie en methode, innoveren en leren, rollen en posities, private sector, publieke sector: ministeries en publieke sector: gemeenten
. Die laatste opdeling in sectoren is niet vanzelfsprekend, omdat meerdere onderwerpen er niet specifiek op van toepassing blijken te zijn. Cultuur lijkt hier een alles overkoepelend fenomeen... Maar Van Es weet de rode draden die door de bijdragen lopen goed samen te vatten in een drietal punten. Het grootste deel van de bijdragen is zeer beknopt of zelfs onduidelijk over de diagnose en de stap van de diagnose naar de interventie. De term cultuurverandering lijkt niet in de mode te zijn in de private sector, maar we komen de term volop tegen in de publieke. Zelf relativeert Van Es dat al en ook ik durf daar nog wel eens een boom over op te zetten, met wat ik in de praktijk tegenkom
. Ten slotte constateert hij dat cultuurverandering in Nederland berust op een uitgangspunt van harmonie. 'In de wijze waarop we in Nederland denken en schrijven over cultuurverandering, lijkt zich het bekende beeld te weerspiegelen van een nationale cultuur van compromissen en van polderen. Er is weinig oog voor conflicten, belangentegenstellingen, machtsverschillen en aanverwante politieke kwesties.'
Léon de Caluwé pakt deze constateringen in het afsluitende hoofdstuk op en werkt uit welke lessen over cultuurverandering kunnen worden geleerd uit de bijdragen in 'Cultuurverandering: mythe en realiteit' en uit ervaringen van veranderaars.
Het meest waardevol en werkbaar voor de praktijk is wat mij betreft zijn samenvatting in een vijftiental vruchtbare concepten, die hij ziet als grondstofffen voor nieuwe experimenten, theorieën en modellen voor cultuurverandering. Daar doet hij zichzelf te kort mee. Immers, een aantal van zijn constateringen moeten voor menig manager, worstelend met veranderingen in de praktijk, nieuwe inzichten opleveren om anders tegen die praktijk aan te kunnen kijken. En dat gaat wat mij betreft verder dan experimenteren ...
Over Perry Oostrum
Per Oostrum begon met schrijven op de middelbare school. Wie niet? Serieus werd het toen hij over zijn grote passie, popmuziek, begon te publiceren in verschillende tijdschriften. 'Mannenleed, een crisisroman' is zijn eerste fictieve werk. Hij werkt als zelfstandig adviseur op het vlak van het onderkennen en beheersbaar maken van risico's en het realiseren van organisatieveranderingen. Per is getrouwd, heeft twee zonen en woont in Wassenaar.
