Elke manager weet dat competenties, inzet en motivatie van medewerkers cruciaal zijn voor het succes van de organisatie. De kloof tussen ideaal en de werkdruk in de dagelijkse praktijk is vaak groot: deadlines, targets zijn urgent; duurzame investering in medewerkers niet. IiP wil waarborgen dat de hectiek van alledag niet ten koste gaat van aandacht voor ontwikkeling van medewerkers. Het is een standaard, gebaseerd op de filosofie dat een organisatie alleen wendbaar, weerbaar en innoverend kan zijn als medewerkers dit ook zijn. Wat is IiP? Wat is de onderliggende filosofie? Hoe is het keurmerk te behalen en wat is de waarde ervan? Wat is het verschil met andere kwaliteitsstandaarden? Vragen waaraan in dit boek aandacht wordt geschonken, geïllustreerd met voorbeelden en case studies. IiP is een raamwerk om planmatig de ontwikkeling van medewerkers, van integraal human resources management, verandering van managementstijl en een cultuur van veranderingsbereidheid te bevorderen en te verankeren. Niet eenmalig, maar blijvend. Het resultaat is een betere aansluiting tussen organisatieplannen en hrm, opleiding en organisatiebehoeften meetbaarheid van scholings- en ontwikkelingsresultaten. Het traject verloopt volgens de vier basisprincipes commitment, planning, actie en evaluatie, analoog aan de verandercyclus. Deze vier principes zijn uitgewerkt in twaalf indicatoren, die ik zo ruim geformuleerd vind dat zij veel ruimte voor interpretatie laten. Dit heeft voordelen voor inpassing van specifieke organisatiebehoeften; de keerzijde is dat het hoge eisen stelt aan de assessor om te beoordelen of aan de eisen voldaan is zodat het keurmerk kan worden toegewezen. De consequentie is dan dat de waarde van het keurmerk waarschijnlijk niet erg eenduidig is. De vijf fasen en de betrokken partijen in het veranderingstraject worden duidelijk beschreven. Elke drie jaar vindt een herbeoordeling plaats zodat het keurmerk steeds weer heroverd moet worden. Dit wordt in het boek terloops genoemd. De waarde van het keurmerk wordt besproken vanuit de ervaringen van de achttien organisaties die aan de pilot hebben deelgenomen. Een coördinator noemt het 'de stok achter de deur', het structureren van kwaliteitsverbetering door personeelsmanagement, met veel bewegingsvrijheid. De winst ligt in versterking van de organisatie als geheel. Uit Engelse evaluaties blijkt onder meer dat 40% van de organisaties toegevoegde waarde ziet door toegenomen productiviteit en kwaliteit van dienstverlening. Ook medewerkers vinden dat de arbeidsverhoudingen sterk verbeteren. Nuttig is de bespreking van de leerervaringen uit de pilot. Aan het behoud van organisatiebreed draagvlak moet hard gewerkt worden: de urgentie van de dag leidt de aandacht van IiP snel af. Aan de externe IiP-adviseur worden hoge eisen gesteld. Bovendien kost het proces veel tijd, inzet en energie. Dan volgt een hoofdstuk met zes aanbevelingen om gecommitteerd aan de slag te gaan. Op zich zijn dit bijna open deuren, maar uit ervaring weet ik dat je juist daar niet genoeg op kunt hameren. Het verschil met andere certificeringen wordt toegelicht. ISO bijvoorbeeld richt zich op vastlegging van processen; IiP richt zich meer op het hoe: acties en resultaten. Het INK-managementmodel en IiP zijn wederzijds aanvullend. De zes casestudies, uiteraard met positief resultaat, zijn op zich interessant. Zij geven iets meer inzicht in het proces zelf. Werken met meerdere auteurs heeft het voordeel dat verschillende invalshoeken worden belicht. Maar het geeft ook enige overlap én hiaten. Structuur en overzicht, vooral wat betreft analyse en proces, zouden duidelijker kunnen. Vooral omdat bedrijven zullen willen weten wat hen nu écht aan - soms jarenlange - inspanning staat te wachten. Het nog onvoldoende kunnen putten uit ruimere praktijkervaring betekent dat het boek overwegend tot lovende verhalen beperkt blijft. Veel wezenlijke vragen blijven nog onbeantwoord. Zo wordt er wel gewezen op het risico dat de belangstelling voor IiP ondersneeuwt onder de druk van alledag. Maar hoe kan nu écht worden voorkomen dat het, bij het zo vaak voorkomende formele commitment, een aan P&O gedelegeerde activiteit wordt? En wie zegt dat IiP, geboren onder een mager economisch gesternte in Engeland, ook zo succesvol zal worden in de huidige Nederlandse hoogconjunctuur? Is ontwikkeling alléén voldoende om de inzet van mensen te optimaliseren? Zouden ook andere terreinen van human resources, zoals in-/uitstroom en beloning niet in het concept geïntegreerd moeten worden? Vragen die in dit boek niet aan de orde komen. (Misschien in een volgende druk?) Ik hoop dat veel bedrijven deel zullen nemen. Als IiP een zekere status geniet, zal er voldoende prikkel voor bedrijven van uitgaan om (nog actiever) te werken aan de arbeidsverhoudingen. Wat dan overigens wel betekent dat middel toch tot doel wordt. Het boek is informatief voor wie meer over IiP wil weten. De boodschap is duidelijk: het ontwikkelingsproces staat centraal. Maar pas als er meer ervaring met IiP is opgedaan zullen ook de niet gestelde vragen kunnen worden beantwoord.
Over Hilde Veraart-Maas
Hilde Veraart-Maas (1954-2019) was organisatiesocioloog. Na 22 jaar Human Resources Management vestigde zij zich als HRM-adviseur, trainer en (team)coach. Zij heeft door de jaren heen het socratisch coachen verder ontwikkeld. Zij werkt vanuit het principe: 'je weet zelf het beste wat goed voor je is!' De kracht van gedachten staat in haar aanpak centraal en de methode bewijst vooral goede diensten als iemand niet geholpen wil worden. Zij schreef diverse boeken over socratisch coachen, niet alleen als coachingsmethode (2006), maar ook over de vele toepassingsmogelijkheden. Zij was Master Practitioner NOBCO EMCC.
