Nog niet heel lang geleden was de gedachte dat een veranderproces begeleiden vooral een kwestie was van veel aandacht schenken aan de schriftelijke interne communicatie, voor velen de normaalste zaak van de wereld. Maar de werkelijkheid is weerbarstiger. Het blijkt zelfs mogelijk een heel boek te schrijven over dit thema, waarin allerlei invalshoeken de revue passeren.
Huib Koeleman heeft de moeite genomen de zaken op dit gebied eens op een rijtje te zetten en heeft dat op een heldere manier gedaan. Het boek is dan ook niet alleen bestemd voor vakmensen en professionals op het gebied van verandermanagement of communicatie, maar ook bedoeld als studieboek voor universiteiten en HBO instellingen.
Korte zinnen en een overzichtelijke indeling kenmerken het boek. Over een logische opbouw is nagedacht. Een verklarende begrippenlijst maakt het mogelijk dit boek ook als naslagwerk te gebruiken. De ondertitel 'Van middelen naar interventiedenken' wordt eer aan gedaan. Communicatie is meer dan de keuze tussen middelen, tussen bijvoorbeeld intranet, papier en een zeepkisttoespraak. En het lijkt een open deur, maar informeren is niet hetzelfde als communiceren. Het is één van de vier basisstrategieën naast overreden, dialogiseren en formeren.
Koeleman stelt ook dat communicatie lang niet altijd de beste oplossing is om iets over te dragen. Soms zijn andere maatregelen nodig. Communicatie-inspanningen in een verandertraject kunnen worden overschat. Het is in een relatief groot aantal gevallen niet de Haarlemmerolie die bij alle problemen helpt.
Bezinning is dus op zijn plaats en Koeleman levert algemene inzichten over verandertheorieën en de bijbehorende interventies op communicatiegebied. Hij signaleert dat communicatie bij veranderingen een lastig verhaal is met veel keuzes: te veel, te weinig, op het verkeerde moment, op de verkeerde manier, door de verkeerde mensen, ga zo maar door. De literatuur over het onderwerp bevat vaak eenduidige antwoorden voor deze problematiek.
Meerwaarde van de aanpak in dit boek is dat Koeleman dat soort denken over communicatie bij veranderingen doorbreekt. Hij maakt daarbij dankbaar gebruik van het gedachtegoed van zijn Twynstra Gudde collega Leon de Caluwé over de verschillende typen verandermanagement en verandermanagers die mogelijk zijn.
De Caluwé heeft in zijn boek 'Leren veranderen' deze typen beschreven en voorzien van een kleur. In het kort, in kleuren zijn dat achtereenvolgens geel, kernwoord macht, blauw, met als thema veranderen is een rationeel proces, rood, de HRM benadering inclusief belonen en straffen, groen, veranderen is leren en tot slot wit, veranderen is energie losmaken, wat ook kan inhouden conflicten optimaliseren.
Deze kleurendrukken impliceren verschillende communicatiestrategieën. Om een voorbeeld te geven, groene en witte veranderingen laten zich moeilijk voorspellen, terwijl bij een blauwdruk verandering pas gecommuniceerd wordt als het resultaat helemaal kant en klaar is uitgedacht.
Een punt van aandacht is wel de beschouwing over de taakverdeling die Koeleman geeft. Die is merkwaardig genoeg summier en de taken van lijnmanager en directie in hun rol als communicator zijn mager aangezet. Sponsorschap en dus pro-actieve communicatie van het lijnmanagement is echter van essentieel belang voor het slagen van een veranderproces. Dat is te vaak, althans in mijn ervaring, een ondergeschoven element.
Men zegt wel dat men de verandering een warm hart toedraagt, maar communiceert vaak andere signalen als puntje bij paaltje komt. Of managers communiceren helemaal niet en laten het aan anderen over, communicatiespecialisten of in- of externe verandermanagers. Zodoende ontstaat er geen internalisering van de verandering bij belangrijke direct betrokkenen. Dat betekent ook al snel dat er instrumentele bypasses moeten worden opgezet voor de communicatie in de vorm van schriftelijke of digitale berichten, waardoor een grote kans verloren gaat. Koeleman stipt deze problematiek wel aan, maar laat een en ander verder liggen.
Ook de visie van Koeleman dat een verandertraject vaak meer gebaat is bij een communicatieve, procesgerichte verandermanager dan bij een vaktechnische, inhoudelijke verandermanager, zal niet door iedere verandermanager worden gedeeld. Dat betekent namelijk in de praktijk in veel gevallen dat de verandermanager op de stoel van de sponsor gaat zitten en harder voor de troepen uit gaat rennen dan zijn opdrachtgever. Dan ontstaat vaak een zwart gat waar veel veranderenergie in verloren gaat zonder iemand er wat aan heeft. Maar deze opmerking is natuurlijk een typische witdruk benadering.
Over Erwin van de Pol
Drs. Erwin van de Pol CMC RGVME is werkzaam als organisatieadviseur bij Rijnconsult. Van de Pol heeft enige honderden publicaties over management en maatschappelijke ontwikkelingen op zijn naam staan. Hij heeft een aantal professionele prijzen gewonnen waaronder de Management Essay Prijs en Kunst & Zaken Adviseurs Award.
