Het middenkader is de afgelopen jaren met belangrijke veranderingen geconfronteerd. Zo geven zij aan dat organisaties platter zijn geworden. Het middenkader heeft hierdoor meer, soms te veel verantwoordelijkheden gekregen, maar mist de benodigde bevoegdheden. De grote span of control, niet zelden tussen 50 tot 80 mensen, is onrealistisch gezien het tijdsbeslag dat people-management vraagt. Niet voor niets wordt een significant verband geconstateerd wordt tussen span of control en burnout. Ook de afstand tot het primaire proces wordt steeds groter: De manager kan niet meer terugvallen op inhoudelijke deskundigheid; soms heeft hij deze niet eens meer. Dit maakt managers onzeker in hun nieuwe vaardigheden: begeleiden, sturen en ontwikkelen. Want medewerkers verwachten die inhoudelijk toegevoegde waarde van hun manager wél. De volgende ontwikkeling die Stoker en De Korte schetsen is dat het psychologisch contract tussen werkgever en werknemer is gewijzigd wat een zwaar beroep doet op people-management: Niet-functioneren, ontwikkelen, coachen, formuleren en beoordelen van doelstellingen, oplossen van onderbezetting. Werving en selectie kost veel tijd; door schaarste op de arbeidsmarkt en ziekteverzuim is het moeilijk de bezetting rond te krijgen. Daar komt nog bij dat er een verzakelijking is opgetreden, waarbij harde targets prevaleren. Maar het middenkader wordt daar in mindere mate op afgerekend en beloning is maar bij een kwart aan die doelstellingen gerelateerd. Managementinformatie is te abstract, te laat of ontbreekt zelfs en is niet beïnvloedbaar door het middenkader zodat adequate bijsturing lastig is. Bovendien wordt bij budgettering en targets geen enkele rekening gehouden met problemen in kwantitatieve en kwalitatieve personeelsvoorziening; bij control evenmin. De people-manager moet tegenwoordig vooral coachen, zo is de algemene opvatting. De middle-managers dichten zichzelf deze competentie wel toe maar zijn niet de coaches die zij denken te zijn, vinden medewerkers én hoger management. Bovendien zijn zij niet de visie-uitdragende en resultaatgerichte managers die ze zouden moeten zijn, vindt het hoger management. Al met al bevindt de middle manager zich in een complex krachtenveld. Enigszins generaliserend kan gezegd worden dat de middle-manager als 'in-between' aan twee kanten onder druk staat. Targets, druk op productie, kwaliteit, kosten, mensen, resultaten vormen druk van bovenaf. Van onderaf geven het primair proces en verwachtingen van een steeds pluriformer medewerkersbestand druk. De middlemanager voelt dan ook deels betrokken bij het hoger management en deels onderdeel van hun eigen team. Logisch dat hem het gevoel bekruipt nergens bij te horen. Wensen van de middle-manager (ruimte, afwisseling, beïnvloedingsmogelijkheden) staan haaks op de druk van systemen, procedures en afhankelijkheden van stafafdelingen die de bewegingsvrijheid fors beperken en waar zij weinig invloed op kunnen uitoefenen. Niet zelden wordt met deze hoge eisen extern een nieuwe lichting middle-managers aangetrokken. Bij ongewijzigde condities en middelen valt ook die nieuwe lichting snel terug in oude patronen. Dit stemt het hoger management ontevreden en bevoegdheden worden weer teruggenomen. Het hoger management staat voor een uitdaging: meer tijd en aandacht voor realistische veranderingstrajecten en verankering; voor de ontwikkeling van middle-managers zelf, voor het veranderen van de condities waaronder de middlemanager moet functioneren en voor de (voorbeeld)rol van het hoger management zelf. Bovendien moet die top consistent worden in de prioriteitstelling van managementtaken en in de beoordeling daarvan. Want integraal management is onder deze voorwaarden een mythe. Eerst moeten zelfstandige eenheden zelfstandiger zijn, staven minder invloed hebben, verantwoordelijkheden én (beslissings)bevoegdheden lager gedelegeerd worden zodat managers grotere invloed op bedrijfsvoering en resultaatverantwoordelijkheid hebben. Managers moeten dicht op het primair proces zitten met kennis van zaken in bedrijfsvoering (personeel, logistiek, automatisering, financiën, kwaliteitsbewaking en facilitair), zich dicht bij de klanten bewegen en medewerkers direct kunnen aansturen en begeleiden door een realistische span of control. 'Het onmisbare middelkader' biedt geen theoretische filosofieën maar nuchtere feiten, die stevig onderbouwen dat het middenkader door te zware en incongruente eisen van de top in de welhaast onmogelijke positie van 'pig in the middle' zit. Stoker en De Korte leggen de vinger op de zere plekken. 'Het onmisbare middenkader' is dan ook een boeiend en substantieel boek geworden. Het is misschien iets minder vlot leesbaar dan veel actuele managementliteratuur, maar een must-know voor elke manager die het beste uit zijn mensen én zijn organisatie wil halen.
Over Hilde Veraart-Maas
Hilde Veraart-Maas (1954-2019) was organisatiesocioloog. Na 22 jaar Human Resources Management vestigde zij zich als HRM-adviseur, trainer en (team)coach. Zij heeft door de jaren heen het socratisch coachen verder ontwikkeld. Zij werkt vanuit het principe: 'je weet zelf het beste wat goed voor je is!' De kracht van gedachten staat in haar aanpak centraal en de methode bewijst vooral goede diensten als iemand niet geholpen wil worden. Zij schreef diverse boeken over socratisch coachen, niet alleen als coachingsmethode (2006), maar ook over de vele toepassingsmogelijkheden. Zij was Master Practitioner NOBCO EMCC.
