In organisaties hebben we nogal last van reflexen, de automatische piloot, waarbij er alleen nog ruimte lijkt voor groei, controle en structureren. Van Miert onderkent de stelling van Baets dat de manier waarop mensen in organisaties werkelijk met elkaar omgaan uit het oog is verloren door het heersende (financiële) paradigma en dat het zelfs alleen nog maar contraproductief werkt. Van Miert en Baets werken samen bij Universiteit Nyenrode, dus het komt niet uit onverdachte hoek, maar Van Miert heeft als leidinggevende ook ervaring met werknemer Baets. Zijn conclusie? Het voelt als op de duozit bij een motor waarbij de rijder niet precies jouw rijstijl heeft, maar de orde die uit de chaos ontstaat heeft een hoog creatief gehalte.
Drie begrippen vormen de rode draad van dit boek: inzicht (wetenschap), zingeving (spiritualiteit) en vormgeving (kunst). De moderne westerse mens zit permanent in een spagaat tussen enerzijds het wetenschappelijke denken en de gebrekkige ondersteuning die dit reductionistische denken biedt aan de zin- en vormgeving, die broodnodig zijn voor ons dagelijks functioneren.
Baets behandelt vanuit die rode draad een aantal vakgebieden waarbij een consistent betoog wordt opgezet aan de hand van de inzichten van (1) chaos- en complexiteitstheorie voor (2) kennismanagement en (3) de lerende mens. Ik bespeur in zijn verhaal ook een nadrukkelijk een pleidooi voor de terugkeer van het vakmanschap in organisaties. De vakman (voor de liefhebbers denk ook aan: 'Zen en de Kunst van het Motoronderhoud' van Robert M. Pirsig) werkt niet volgens gebruiksaanwijzingen. Hij neemt zijn beslissingen werkende weg. 'Gedetailleerde regels zijn niet nodig voor mensen of bedrijven die de opdracht die ze hebben ernstig nemen', aldus Baets.
Hij snijdt daarmee een probleem aan waar veel van onze organisaties dagelijks mee kampen: Door ze op te splitsen in grotere en kleinere delen houden we het op het oog ordelijk, op dergelijke deeltjes zetten we vervolgens allerlei meet- en regelsystemen (meten is weten) om te sturen en vervolgens blijkt als we op een klein deel sturen er tevens beslissingen worden genomen voor het grotere geheel. Alleen dat hadden we niet in de gaten of wilden het niet eens weten!. 'Dat is mijn verantwoordelijkheid niet' wordt dan gezegd.
Bij de NS kunnen ze er inmiddels over meepraten wat de consequenties zijn van het opdelen van een onderneming in zeven ordentelijke divisies: we zoeken orde, maar krijgen chaos. Baets verwijst in dit verband naar de metafoor van een groep jongens die een olifant willen wassen. De klus is groot en onoverzichtelijk, vervolgens schieten ze in de reflex van het opdelen in kleinere behapbare stukken. Al snel zien ze dat ze geen schone, maar een dode olifant krijgen. Een bedrijfsprobleem is geen optelling van een marketingprobleem, een financieel probleem en een logistiek probleem.
De eerste 90 bladzijden gaan over het tussen de oren krijgen van het andere meer holistische paradigma. Ik zal dat hier niet herhalen, maar de boodschap is helder: Men maakt het pad al wandelende en voorkom a.u.b. dat de regels het systeem worden. De agenten (medewerkers) in het organisatienetwerk hebben elk hun eigen voorkeuren en capaciteiten en zijn in staat in interactie met elkaar het pad uit te stippelen. Dat hoeft een ander niet voor ze te ontwerpen. Met een helder realistisch doel kom je een heel eind, bovendien behoud je de noodzakelijke flexibiliteit. Baets gaat zelfs zover (blz. 61) dat iedere interventie van de leidinggevende uit den boze is. Geef de leiding en controle af aan het systeem zelf (zelforganisatie). Uiteraard is dat vloeken in de management-kerk, maar we hebben het dan ook over een ander paradigma. Is dit realistisch vraag je je af? Het doet mij denken aan een rotonde in plaats van een kruispunt. Op een rotonde heb je minimale regels en zit de leiding en de controle in de weggebruikers zelf. De volgende 70 bladzijden gaan over de consequenties van het andere paradigma voor kennis en leren. Door communicatie en gezamenlijke beeldvorming te vervangen door het normatieve regel-idee worden de mogelijkheden tot vernieuwing en leren begrijpelijkerwijs gemist.
Baets ziet dan ook een rol voor de manager als 'leerder' (de lerende manager), niet te verwarren met de onderwijzer. De manager die zich primair richt op het creëren van een gunstige context voor leren, waarbij inperken en bijsturen weinig prioriteit hebben. Hij ziet daarbij voor de controller een belangrijke rol weggelegd: let erop of er voldoende wordt geleerd. Vervang oordelen en veroordelen door begrijpen en leren.
