De kunst van het volgen

De auteurs bieden in hun boek een bescheiden doch helder overzicht van wat er op dit terrein zich afspeelt. Wat jammer is dat een echte doelgroep voor het boek lijkt te ontbreken, of het moeten wetenschappers zijn, omdat het boek nogal theoretisch van aard is. Ook het bijgeleverde instrumentarium kent een hoog theoriegehalte en zal daarom niet als zodanig door managers - en zeker niet door volgers - worden toegepast. Ondanks deze gemiste kansen, kan de geïnteresseerde lezer zich een aardig beeld vormen van wat er op dit nieuwe speelveld zich zal gaan voltrekken. De tijd zal het leren of het begrip 'volgerschap' een apart aandachtsgebied wordt. Een goede volger onderscheidt zich van de gewone medewerker doordat hij de organisatiebelangen boven het eigenbelang plaatst. Met name in deze grillige tijd van fusies, overnames en 'meer doen met minder mensen', lijkt dat een anachronisme te zijn vanwege de angst, stresssituaties en hoeveelheid politics waar zowel medewerker als manager dagelijks mee te maken hebben. Toch moet de gedachte van goed volgerschap niet meteen weggehoond worden omdat er thema's in voorkomen die elk type leider wel moet aanspreken. Al zou het alleen maar het principe zijn dat medewerkers niet alleen de lusten maar ook de lasten van het werk moeten nemen. Goed volgerschap gaat over het balans houden tussen veel zaken. Volgerschap moet niet langer worden opgevat als iets minderwaardigs, maar vooral als iets waar veel bij komt kijken en dat van belang is voor de gehele organisatie. De auteurs merken op dat aandacht schenken aan volgerschap inhoudt dat een aantal opvattingen heroverwogen moet worden zoals:'leiding ontvangen gaat vanzelf' en: 'het is zaliger te geven dan te ontvangen'. Over cultuurverandering gesproken. Zolang universiteiten, Hogescholen en MBA's jongeren opleiden voor manager - en dus niet voor volgerschap - zal het hard werken worden om de grondbeginselen van volgerschap goed te implementeren laat staan overeind te houden. Volgerschap kun je alleen maar bespreken tegen de context van leiderschap. Om die reden bieden de auteurs een goed overzicht van de vier belangrijkste opvattingen op het gebied van leiderschap. De laatste benadering, dat wil zeggen de meest actuele, genaamd: 'de nieuwe leiderschapsbenadering' laat zich kenmerken door onder meer: visie, transformatie en charisma. Opgemerkt kan worden dat charismatisch leiderschap niet alleen wordt bepaald door de kenmerken van de leider maar ook door het interactieproces tussen leider en volger. Echter, medewerkers zouden nog te weinig merken van de effecten van de nieuwe leiderschapsbenadering. Deze benadering zou daarom vergeleken kunnen worden met 'een wolf in schaapskleren': Medewerkers worden mogelijkheden geboden waarbij ze eigenlijk geen keus hebben. Het is dan ook niet onlogisch dat er kritiek is op deze wat soft aandoende managementstijl. De tegenbeweging die aangeduid kan worden als 'de nieuwe strengheid' opteert voor meer duidelijkheid en een manager die gewoon knopen doorhakt. De auteurs kunnen zich niet geheel vinden in de opvattingen van de nieuwe strengheid. Terecht merken zij op dat de beperkingen van de nieuwe leiderschapsbenadering niet moet worden opgelost door weer terug te keren naar vroeger, dat wil zeggen: autoritair leiderschap en hiërarchie. Aandacht voor volgerschap is volgens hen een betere optie. De wijze waarop het volgerschap met behulp van instrumenten inzichtelijk wordt gemaakt, komt helaas niet goed uit de verf. En ondanks dat de uitgewerkte (volgers)profielen voldoende herkenbaarheid opleveren, ontbreekt elke onderbouwing of aanpak. Het instrumentarium is een indeling van volgers in zes categorieën en waarvan de labels (zoals: contribueren, convergeren, divergeren en appelleren) duidelijk verraden dat er sprake is van een hoog theoriegehalte. Los daarvan, het wordt de lezer ook niet echt duidelijk hoe je het instrumentarium dient te gebruiken. Managers zouden de volgers moeten scoren op de zes onderdelen. Omdat er ook subprofielen tussen zitten die niet echt als een compliment kunnen worden aangemerkt zoals: 'sloof', 'marionet', 'profiteur' en 'betweter' lijkt het grote gevaar erin te bestaan dat managers dit soort beoordelingen volledig autonoom opstellen en elke interactie met hun medewerkers daartoe zullen vermijden. Ik kan me ook moeilijk voorstellen dat een medewerker zichzelf omschrijft als een van de vier bovengenoemde subprofielen. Goed volgerschap lijkt daarmee verder weg dan ooit. Toch kan ik 'De kunst van het volgen' aanbevelen aan mensen die zich verder willen buigen over dit thema en geen genoegen willen nemen met oude (management)wijn in nieuwe zakken. Dat veel zaken dan nog niet voldoende uitgewerkt zijn, is de prijs die ze ervoor moeten willen betalen.