Wat ‘Nieuwerwets organiseren’ aantrekkelijk maakt is dat elke nieuwe organisatievorm beschreven wordt aan de hand van reële praktijksituaties. De auteurs zetten de plussen en minnen van elke nieuwe vorm op een rij en besluiten het boek met een interessante reflectie op het geheel aan nieuwe organisatievormen.
In ‘Nieuwerwets organiseren’ worden zes nieuwe organisatievormen besproken. Bij Loslaten wordt het traditionele management afgeschaft en zijn de professionals ‘in the lead’. Bij Protocolleren worden te verrichten activiteiten vastgelegd in protocollen. Uitgangspunt daarbij is dat die activiteiten het gedrag van de professionals reguleren en er binnen de protocollen een zekere vrijheid is.
Bij Cultiveren zijn de kernwaarden van belang. De organisatie is persoonlijk en men spreekt elkaar aan op die kernwaarden. Kenmerkend voor Parallel schakelen is dat er een ‘hybride of dubbelhartige’ organisatie wordt opgezet. Dat wil zeggen dat de ene poot van de organisatie strijdig is met de andere poot. Bij Verbinden gaan mensen en organisaties samenwerken in een nieuwe organisatie en positioneren ze zich helemaal opnieuw in hun omgeving.
Tot slot Virtualiseren. Hierbij verdwijnen fysieke interactie en soms fysieke gebouwen. Dankzij het internet wordt de wereld het nieuwe werkterrein.
De vraag die de auteurs zich voor dit boek hebben gesteld is: Hoe introduceren we de nieuwe organisatievormen in bestaande organisaties? Bij de bespreking van elke nieuwe organisatievorm komt deze vraag opnieuw aan de orde. De lezer merkt hierbij dat de auteurs geen voorkeur hebben voor een of andere vorm. Omdat er contact is opgenomen met twintig organisaties die met een van de nieuwe organisatievormen ervaring hebben opgedaan, is het niet gebleven bij een ‘theoretische exercitie’. Dat maakt het boek aantrekkelijk en praktijkgericht.
De auteurs vermijden de valkuil van het beschrijven van een wenselijke nieuwe situatie op basis van een model. Een eerlijkere manier, aldus de auteurs, is een vergelijking te maken tussen de werkelijke situatie van de organisatie op basis van het huidige model en de werkelijke situatie van de organisatie op basis van het toekomstig model. ‘Loslaten’ is misschien wel de bekendste nieuwe organisatievorm, omdat in de afgelopen jaren veel geschreven is over thema’s als ‘empowerment’ en de invloed die schrijvers als Ricardo Semler en Eckhart Wintzen hadden.
Als lezer vroeg ik me dan ook af: Is er op dit terrein iets nieuws te melden? Dat loslaten tot lagere transactiekosten leidt, is bekend. Maar waar wringt het? Waarschijnlijk kun je op deze vraag geen eenduidig antwoord formuleren omdat er te veel factoren in het spel zijn en het afhangt van de situatie. Bij de onderzochte organisaties bleek een van de pijnpunten de begeleiding van de professionals te zijn. Veel professionals misten coaching, en de salariëring van de medewerkers bleek een gevoelig punt.
Maar het echte leerpunt van de organisatievorm ‘loslaten’ zat voor mij in het inzicht dat loslaten een voortdurende inspanning van de top vereist. Loslaten is daarmee niet een passieve aangelegenheid door te delegeren, maar een actieve vorm van doen en vragen stellen in een onzekere wereld. De auteurs vellen geen definitief oordeel over de vraag of nieuwe organisatievormen werken.
Dat hangt af van veel verschillende condities, zoals de context van het bedrijf, de rol van het management en de rol van de medewerker. Een interessant boek voor iedereen die bereid is na te denken over alternatieve organisatievormen.
Over Peter de Roode
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat.
