In hoofdstuk 2 illustreren de auteurs hoe verschillend de eigen waarden, opvattingen en belangen van de coach die hulp beïnvloeden. Goedbedoeld advies of het directieve diagnose-receptgesprek kunnen averechts uitwerken omdat zij voorbijgaan aan het werkelijke probleem.
De auteurs geven de voorkeur aan het zogenaamde 'samenwerkingsmodel': het zelfstandig maken van keuzes door gezamenlijk verhelderen, nuanceren en behandelen van vragen. De hulpvrager is actief. Revolutionair is het niet, maar keer op keer merk ik als trainer in socratisch coachen dat coaches sterker oplossingsgericht en meer sturend zijn dan zij zouden willen.
In hoofdstuk 3 wordt de zelfactualiseringstheorie van Carl Rogers besproken. De auteurs zijn professioneel genoeg om de kritiek op Rogers niet uit de weg te gaan: te vaag, té weinig sturend.
Hoofdstuk 4 is gewijd aan diverse modellen over het leren van nieuw gedrag. Hoe noodzakelijk én nuttig zo'n theoretische grondslag ook is, toch betrap ik mezelf erop dat ik ongedurig word: ik wil 'aan het werk'.
Het werk zelf begint in hoofdstuk 5, dat gewijd is aan doel, rol en gespreksmodel. Afhankelijk van het doel, dat tijdens het traject kan verschuiven, past de coach zijn houding en gedrag aan aan de verschillende fasen in het traject. De coach wisselt van rol tussen vertrouwensfiguur, mededeelzame detective, docent of coach. In de uitwerking van die rollen worden twee belangrijke aspecten niet vergeten.
Ten eerste is dat de cruciale balans tussen ophouden/terugtrekken en stimuleren: het is en blijft immers het denk- en leerproces van de hulpvrager.
Ten tweede: ook de coach is een mens en kan zijn waarneming en interpretatie te zeer door eigen vooringenomenheid laten leiden.
Het gespreksmodel, naar het model van Egan, bestaat uit de fasen probleemverheldering, probleemnuancering en probleembehandeling. Het geheel wordt schematisch samengevat.
Het volgende hoofdstuk gaat over gesprekstechnieken. Alle vaardigheden en valkuilen worden nog eens systematisch op een rij gezet. Ik ga ervan uit dat deze vaardigheden voor de lezersgroep van Managementboek.nl niet herhaald hoeven worden. Ik sluit mij wel aan bij de constatering dat het bij meer ervaren luisteraars vaak eerder gaat om het afleren van bepaalde gewoonten dan om het aanleren van luistergedrag.
Interessanter vind ik het volgende hoofdstuk over de 'nuancerende vaardigheden' waarbij de coach actiever en directiever, mits constructief optreedt. Alle interventies blijven erop gericht dat de hulpvrager (zélf!) nieuwe inzichten opdoet. Het moment waarop dit gebeurt is cruciaal. De nuancerende vaardigheden: 'nuancerende empathie', confrontatie, heretiketteren, eigen voorbeelden en directheid worden uitvoerig toegelicht.
Hoewel de ervaren coach veel van deze interventies geregeld zal toepassen is het goed om de puntjes weer even op de i te zien: wanneer, hoe, welke interventie? Hoofdstuk 8 is eveneens de moeite waard: hoe breng je de cliënt tot zelfsturing en actie? Nogmaals wordt duidelijk hoe belangrijk het is om problemen niet te verweven, én hoe cruciaal het moment is waarop welke interventie wordt gedaan.
De twee rollen van de coach worden besproken. Ten eerste: de (averechtse) coach die steun geeft maar ook terughoudend is met aanwijzingen. De tweede rol is die van trainer, een meer directieve en instruerende benadering om vaardigheden te bevorderen.
Kan het boek wel of niet tot 'managementliteratuur' worden gerekend? De oorspronkelijke doelstellingen worden volledig waargemaakt. Het boek weet helaas niet te ontsnappen aan de geest van het theoretische leerboek. In die hoedanigheid heeft het zijn verdienste inmiddels bewezen, nu de 11e druk het licht heeft gezien. Maar de lezer die voorkeur heeft voor de smeuïge stijl of quasi 'als ... dan'-oplossingen, kenmerkend voor zoveel hedendaagse managementboeken, zullen die schrijfstijl in dit boek beslist niet terugvinden.
Ik prefereer het gedegen werk en als er één activiteit is die maximale zorgvuldigheid en professionaliteit vereist is dat wel het werken met mensen en hun problemen. Alleen daarom al is het een must voor de echte professional om deze materie geregeld opfrissen. Door het hele boek heen is wel duidelijk dat de ervaren coach / adviseur misschien wel meer moet af- dan aanleren.
Over Hilde Veraart-Maas
Hilde Veraart-Maas (1954-2019) was organisatiesocioloog. Na 22 jaar Human Resources Management vestigde zij zich als HRM-adviseur, trainer en (team)coach. Zij heeft door de jaren heen het socratisch coachen verder ontwikkeld. Zij werkt vanuit het principe: 'je weet zelf het beste wat goed voor je is!' De kracht van gedachten staat in haar aanpak centraal en de methode bewijst vooral goede diensten als iemand niet geholpen wil worden. Zij schreef diverse boeken over socratisch coachen, niet alleen als coachingsmethode (2006), maar ook over de vele toepassingsmogelijkheden. Zij was Master Practitioner NOBCO EMCC.
