Hij laat zien hoe iedereen dit potentieel in zichzelf en anderen kan ontwikkelen. 'Het nieuwe leiderschap' boek draait om de vragen: Hoe kan een leider temidden van chaos en turbulentie zijn werk goed blijven doen, anderen inspireren, loyaliteit en creativiteit bevorderen? Als HR-adviseur en coach ga ik dan op zoek naar de meerwaarde van zijn invalshoek. Emotiebeheer is het meest primaire aspect van leidinggeven. Wie in voor- en tegenspoed de emoties door steun, oprechtheid en empathie positief weet te sturen, haalt het beste uit iedereen naar boven. Dit noemt Goleman resonantie. De tegenpool, dissonantie, roept apathie, cynisme en disfunctionaliteit op; dissonantie slorpt de energie op die in de werkprestatie zou moeten opgaan. Emoties en sfeer bepalen 20 tot 30% van de effectiviteit van het werk. De vier E.I.-domeinen zelfinzicht, zelfmanagement, sociaal bewustzijn en relatiemanagement hangen met elkaar samen. Zij bestaan uit een set van achttien vaardigheden die nodig zijn om resonantie te scheppen. Die vaardigheden zijn volgens Goleman aan te leren. Zelfinzicht is de bron van zelfmanagement, de beheersing van negatieve emoties en gerichte energie. Sociaal bewustzijn, inlevingsvermogen, stoelt op zelfmanagement en helpt beslissingen te nemen waarvoor draagvlak bestaat. Deze drie domeinen vormen met elkaar het relatiemanagement: de overtuigingskracht om mensen in de juiste richting te sturen. Goleman onderscheidt zes leiderschapsstijlen. De eerste vier, Visionair, begeleidend, gelijkwaardig en democratisch leiderschap, hebben een positieve uitwerking op sfeer en klimaat en daarmee op prestaties, omdat er resonantie is. De vijfde en zesde, Tempoaanjagend en autoritair leiderschap, zijn slechts zeer zelden effectief en resulteren doorgaans in dissonantie. De sleutel tot effectiviteit ligt in stijlflexibiliteit: de juiste stijl op het juiste moment. De stijlen zijn niet nieuw, Golemans toegevoegde waarde is dat hij de invloed van de onderliggende E.I.-vaardigheden op de verschillende stijlen uitwerkt en aangeeft wanneer een stijl effectief is. Het tweede deel gaat over het kweken van emotioneel intelligente leiders. 'Leiders worden niet geboren, maar gemaakt', is het motto in dit deel. Effectiviteit begint met zelfinzicht en zelfinzicht begint met feedback. Wie wíl veranderen, kan veranderen. De motivatie tot veranderen begint met zicht op het ideale zelf. Dan volgt inzicht in het werkelijke zelf, de eigen sterkten en zwakten, met behulp van feedback. Een realistisch actieplan, het oefenen van nieuwe vaardigheden en de steun van betrouwbare anderen door netwerken, intervisie of supervisie, maken de ontwikkeling af. Deel 3 gaat over het kweken van emotioneel intelligente bedrijven. Voor teams verlopen die fasen in omgekeerde volgorde: van zicht op de realiteit naar ideaalbeeld. Het werk van de leider bestaat eruit de collectieve gevoelens en de disfunctionele groepsnormen, de subcultuur, binnen het team in te schatten en teamleden te leren hoe de onderliggende dissonantie te herkennen. Pas als een team inzicht heeft in de eigen emotionele realiteit is het toe aan veranderen. Organisatiebreed ligt dat complexer. Op alle niveaus wordt emotioneel intelligent leiderschap gekweekt en door een systematische aanpak worden nieuwe normen bewerkstelligd. Die leidinggevenden weten op alle niveaus inzicht in de emotionele realiteit, in schadelijke normen en uitbouw van de sterkte punten tot stand te brengen. Goleman heeft het dan over een algehele cultuurverandering, waar vanuit emotionele realiteit naar de ideaalvisie wordt toegewerkt. Hij zet uiteen hoe dit werkt met behulp van 'dynamic inquiry' en aan de hand van concrete aandachtspunten. Organisatiebrede, duurzame resonantie kan alleen bereikt worden door zoveel mogelijk emotioneel intelligente leiders in het (midden)kader. De kracht van zijn betoog ligt in de aandacht voor de impliciete overtuigingen die zo bepalend zijn voor een cultuur. Goleman bewijst met dit boek dat het fenomeen 'emotionele intelligentie' volwassen is geworden. E.I. is onmisbaar voor elke manager om te kunnen sturen op resultaat én op competentieontwikkeling. Hij spitst het terecht toe op leiderschap, maar E.I. is vooral een holistisch kenmerk van persoonlijke groei. Veel van zijn conclusies over effectief leiderschap, cultuur en invloed kom ik tegen bij andere grootmeesters zoals Reddin, Schein, Leary en Argyris. Maar Goleman onderbouwt zijn visie ook nog eens met empirisch en neurologisch onderzoek. Hij slaagt erin zijn boodschap toegankelijk en levendig over het voetlicht te brengen; theorie, illustraties en praktische adviezen wisselen elkaar af zonder te vervallen in het niveau van 'do's en don'ts'. Wie met blijvend succes een organisatie de toekomst in wil leiden, kan niet meer om emotionele intelligentie heen. Om met zijn eigen woorden te spreken: 'Nu meer dan ooit'.
Over Hilde Veraart-Maas
Hilde Veraart-Maas (1954-2019) was organisatiesocioloog. Na 22 jaar Human Resources Management vestigde zij zich als HRM-adviseur, trainer en (team)coach. Zij heeft door de jaren heen het socratisch coachen verder ontwikkeld. Zij werkt vanuit het principe: 'je weet zelf het beste wat goed voor je is!' De kracht van gedachten staat in haar aanpak centraal en de methode bewijst vooral goede diensten als iemand niet geholpen wil worden. Zij schreef diverse boeken over socratisch coachen, niet alleen als coachingsmethode (2006), maar ook over de vele toepassingsmogelijkheden. Zij was Master Practitioner NOBCO EMCC.
