Het doel

Goldratt schenkt veel aandacht aan de context van het verhaal omdat hij zijn lezer geen panklare oplossingen wil aanreiken maar vooral wil laten ervaren hoe oplossingen en leerprocessen tot stand kunnen komen. 'Het doel' is weliswaar geschreven tegen de achtergrond van een fabriek maar is voor iedereen geschikt die op zoek is naar verbeteringen aanbrengen in de gehele keten.

De hoofdpersoon in 'Het Doel' is Alex Rogo. Hij krijgt op een zekere dag te horen dat zijn fabriek betere prestaties moet leveren, omdat sluiting anders onvermijdelijk is. De lezer is er getuige van wat voor impact een dergelijke boodschap heeft op een eindverantwoordelijke die het er niet bij laat zitten. Rogo werkt keihard, soms te hard, toont zijn emoties en zet zijn huwelijk op het spel. Maar is ook bereid te leren en staat open voor de adviezen van de wat mysterieuze figuur Jonah. Deze heeft vaak weinig tijd maar geeft wel adviezen die aanzetten tot nadenken. Jonah is natuurkundige en bedient zich van de Socratische denkmethode: hij geeft geen antwoorden maar stelt wel de goede vragen.

De lezer herkent in Jonah Eli Goldratt zelf: afgestudeerd natuurkundige die zijn eigen visie heeft ontwikkeld op organisaties die hem geen windeieren heeft gelegd. Het productiebedrijf draait met verlies en binnen drie maanden dienen de omzet en de winst verbeterd te zijn. Wie zou hier vandaag de dag nog in geloven?

Wat zo aardig is aan het boek is dat de lezer meegevoerd wordt in het denkproces van Alex. Zijn eerste stap is uit te zoeken wat het probleem is. Dat blijkt geen gemakkelijke opgave te zijn ondanks het feit dat hij gezamenlijk met zijn MT aan de gang gaat. Elk MT-lid heeft zijn vaste overtuigingen maar met hulp van Jonah worden die een voor een afgebroken. "De strijd om hoge efficiency brengt je verder van het doel", is een van de vele inzichten die Jonah hen voorhoudt.

Dit inzicht vormt het startpunt voor de vraag en thema van het boek: "Wat is 'het doel' van dit bedrijf?" Alex en zijn MT observeren veel kostenbesparende maatregelen in hun fabriek die ze zelf ooit als beleidsmaatregel hebben ingevoerd. De vraag naar het doel bracht het inzicht dat de activiteiten afgestemd moesten worden op geld verdienen in plaats van te besparen.

De Theory of Constraints (TOC) wordt inzichtelijk gemaakt door de beschrijving van de bottlenecks van het productieproces. De bottlenecks bepalen uiteindelijk het tempo van het gehele proces. Verkeerd omgaan met bottlenecks kan als het ware de doodsteek zijn van een organisatie.

Goldratt legt dit principe briljant uit aan de hand van de metafoor van de groep padvinders die een lange wandeltocht gaat maken. Herbie, een nogal dikke, trage padvinder bepaalt het tempo van de gehele groep. Herbie vooraan, achteraan en in het midden: het maakte allemaal niet zoveel uit.

De beperkende schakel blijft het lage tempo bepalen. Beperkende schakels of bottlenecks moeten in het denken van Goldratt 'versterkt' of 'ontlast' worden. In het geval van Herbie betekent dat hij minder spullen moet gaan sjouwen in zijn rugtas en voor de fabriek houdt het in dat de bottlenecks -robots- nooit stil gezet mogen worden en dat er geen pauzes genomen mogen worden bij de bottlneck. Als eenmaal de analyse is gemaakt en het zoekproces zijn vruchten begint af te leveren, mag Alex zijn vaardigheden tonen op het gebied van verandermanagement.

De vraag die beantwoord moet worden is: "Hoe gaan we dit alles aan onze medewerkers vertellen?" Dat hij hierin slaagt wekt geen verwondering net zo min als het feit dat hij hoofddirectie weet te overtuigen dat er eigenlijk een nieuw financieel systeem vereist is. Om Goldratt aan het woord te laten: Als de constraints zijn veranderd, zijn extrapolaties erg gevaarlijk en vormen vertekende maatstaven de grootste beperkende factor.

En zo krijgt de lezer op het eind nog net even mee dat het niet de robots zijn die de grootste beperkende factoren vormden maar de eerder genomen beleidsbeslissingen.