Maar waar Berenschot een compleet stappenplan voor strategisch management en strategievorming aanbiedt en Heene zijn lezers een rijk gevulde toolkit voorzet, beperkt Richard Koch zich hoofdzakelijk tot het vraagstuk van de strategische keuzes; ofwel 'In what Business must you be?' Het basisidee achter strategisch beleid is namelijk: 'een dominante positie veroveren en behouden op grond van specialisatie en het vermogen op het focusgebied veel meer waarde te creëren dan anderen.'
Aan het begin van zijn boek schetst Koch bij wijze van inleiding de geschiedenis van het strategisch denken. Hij besluit dit relaas met een 'handvest voor een zo zinnig mogelijke strategie'. Dit handvest telt zes punten, waarvan vooral het vijfde mij bijzonder aanspreekt: 'U moet pragmatisch zijn over de hoeveelheid moeite die het kost om strategie te formuleren.' Anders gezegd: durf te vertrouwen op de kennis van zaken die je al hebt en ga alleen op zoek naar cijfermateriaal als je het echt niet weet. Koch noemt dit 'progressieve approximatie', een methode die hij in hoofdstuk 5 van zijn inleiding stap voor stap bespreekt. In het kort komt zij hierop neer: formuleer alle vragen over strategie die je wilt beantwoorden, schrijf achter iedere vraag het antwoord dat volgens jou het beste is, noteer per antwoord de gegevens die je nodig zou hebben om helemaal zeker van je zaak te zijn, beslis welke gegevens je daadwerkelijk gaat verzamelen en geef ze ten slotte een bepaalde prioriteit. Heb je dit alles gedaan, dan kun je met het echte werk beginnen: een strategie voor je bedrijf ontwerpen.
Dat 'echte werk' wordt beschreven in deel 1, een 'doe-het-zelfgids' (Koch) en voor mij het belangrijkste deel van het boek. De eerste vraag die de lezer in zijn rol als strateeg moet beantwoorden, is: in welke business-segmenten opereert u? Volgens Koch zijn bedrijven - hij beperkt zich overigens nadrukkelijk tot het niveau van de business-unit - in veel meer business-segmenten actief dan managers beseffen. Identificatie van die segmenten is belangrijk, omdat in de regel 80% van de bedrijfswinst gegenereerd wordt door 20% van de producten. Strategisch management moet vooral gericht zijn op die 20%. Om business-segmenten te kunnen onderscheiden, worden de lezer twee tests aangereikt: een snelle korte die vooral waarschijnlijkheid biedt en een uitgebreidere die meer zekerheid geeft. Volgens Koch zijn ze overigens nagenoeg even goed bruikbaar. Vervolgens moet de vraag beantwoord worden welke segmenten het meest aan de winst bijdragen. Accountantsrapporten geven daarop meestal geen antwoord, dus doet de auteur ook hier zijn lezers enkele praktische tips aan de hand. Die leveren weliswaar niet meer dan een ruwe schatting van de ROS (Return on Sales) op, maar dat is volgens hem in veel gevallen goed genoeg. Hierna moet de concurrentiepositie per business-segment worden bepaald. Een belangrijke stap, omdat de strategie ervan afhangt. Koch adviseert zijn lezers op zoek te gaan naar vier gegevens per segment: het relatieve marktaandeel (RMA), de trend in RMA, het verwachte jaarlijkse groeitempo van de segmentenmarkt en de ROCE (Return on Capital Employed) van elk segment. Het relatieve marktaandeel, het marktaandeel van het eigen bedrijf in een segment gedeeld door dat van de grootste concurrent, mag niet geschat worden. Je moet als manager weten hoeveel je grootste concurrent omzet. Vervolgens worden de kerncompetenties van de onderneming benoemd, wordt de aantrekkelijkheid de bedrijfstak bepaald en moet duidelijk worden hoe klanten over de onderneming denken. Pas daarna maak je je druk om je concurrenten. Koch plaatst zich hiermee tussen twee stromingen in: de ene die zegt dat concurrentievoordeel en strategie in feite niets anders is dan je concurrenten kennen en weten hoe je ze moet verslaan; de andere die adviseert vooral van je eigen kracht uit te gaan. Beide hebben hun waarde, schrijft Koch, maar je moet wel met de laatste beginnen. Hij besluit dit deel van zijn boek met een aantal checklists die kunnen helpen winst snel op een hogere peil te brengen. Kochs visie - identificeer je concurrentiepositie in ieder segment en bekommer je vooral daarom - leunt sterk op die van de Boston Consultancy Group en Michael Porter van de Harvard Business School. Hij omschrijft die zelf als 'een visie van positionering op business-unit strategie'. Koch heeft weinig op met 'corporate strategy'. '[-] alleen al door zijn bestaan haalt het verantwoordelijkheden weg bij degenen die de businesses runnen. Degenen die enthousiast of actief moeten worden bij het vooruitzicht winst of verlies te maken, missen het gevoel dat ze hun lot in eigen hand hebben - want er is een centrale eigenaar. Dus gedragen ze zich als een manager, niet als eigenaar; als bureaucraat, niet als ondernemer.' Toch gaat het tweede deel van zijn boek helemaal over 'corporate strategy'. Koch bespreekt daarin zes rollen die zo'n strategie in zijn ogen wel met kans op succes kan vervullen. Ze hebben vooral met elkaar gemeen dat ze waarde toevoegen aan de strategieën van de werkmaatschappijen. In alle andere gevallen vernietigt het corporate centrum waarde. Vanaf deel 3 wordt het boek meer en meer een naslagwerk. Met korte biografieën van strategische denkers, een lexicon van strategische begrippen, gereedschappen en technieken en een overzicht van 'strategieverschuivingen in de eenentwintigste eeuw'. Je kunt Koch verwijten dat hij met 'Strategie' een onevenwichtig boek geschreven heeft. Ik heb het echter met veel plezier gelezen (en raadpleeg het nog regelmatig). Vooral met de methode van de progressieve approximatie heb ik al menige deelnemer aan trainingen en workshops aangenaam kunnen verrassen. Kortom, 'Strategie' staat inmiddels in mijn boekenkast naast 'Het Strategieboek' en 'Praktijkboek Strategie' als bijzonder bruikbaar studieboek.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
